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Intellectual Property Management vor dem Hintergrund der dialogorientierten Produktgestaltung

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Zunehmend versuchen Unternehmen nicht mehr ausschließlich auf Eigenentwicklungen vor dem Hintergrund eines traditionell gestalteten Innovationsprozesses zurückzugreifen. Vielmehr spielen sie mit dem Gedanken, die Möglichkeiten des Marktes zu nutzen, obwohl ihnen die damit verbundenen Risiken bekannt sind. Daher verhält sich die dialogorientierte Produktgestaltung nicht von vornherein positiv. Vielmehr ist sie von Unsicherheit wie auch von Risiken geprägt. Dies ist umso mehr dann der Fall, wenn die zu innovierenden Produkte durch die eigenen finanziellen wie auch personellen Ressourcen begrenzt, aber auch durch eine zunehmend komplexere und damit kostenintensivere Bauart geprägt werden.

Diese Komplexität kann von vielen Systemen alleine nicht mehr bewältigt werden. Das für das Ziel benötigte Wissen lässt sich nur schwer von einem Initiator bewältigen. Aus diesem Grund ist es ratsam eine dialogorientierte Produktentwicklung zu initiieren, welche externe Wissensquellen in den Innovationsprozess integriert. Dies empfiehlt sich gerade dann, wenn neue Produktfelder wie auch neues Wissen generiert werden sollen, welche sich branchenübergreifend und interdisziplinär ansiedeln. Die dialogorientierte Produktgestaltung kann durch die externe Einbindung von Ideengebern ein Mehr an Innovationspotential bieten. Darüber hinaus ermöglicht sie auch einen schnelleren Markteintritt sowie einen technisch und kostenmäßig günstigeren Entwicklungsprozess. Eigene Beobachtungen zeigen jedoch auch, dass bis jetzt noch ein starkes Mißtrauen gegenüber der Offenlegung der Entwicklungsergebnisse im Unternehmen vorherrscht. Dies ist aufgrund der zahlreichen Risiken auch nicht vollkommen unbegründet. Viele Unternehmen befürchten einen Wissensabfluss und damit einhergehend den Verlust des geistigen Eigentums wie auch der eigenen Kompetenzen.

Eine Möglichkeit, diese Risiken weitgehend zu vermeiden, bietet hierbei der Weg zur Sicherung von Ideen und Innovationen im Rahmen einer Kooperation. Folglich gilt das Management von geistigem Eigentum als ein bedeutender Faktor, der den Erfolg eines Unternehmens zunehmend beeinflusst (Gassmann [2007], S. 187). Im Rahmen von Open Innovation stellt sich jedoch zunehmend die Frage, wer letztlich das Ergebnis, welches aus einer dialogorientierten Zusammenarbeit einhergeht, für sich in Anspruch nehmen darf. Beobachtungen zeigen, dass bereits das im Vorfeld eingebrachte Wissen vom initiierenden Partner so weit wie möglich gesichert wird. Dies ist auch deshalb zu empfehlen, um im Rahmen eines späteren Abschlusses klar darlegen zu können, welche Partner welches Wissen generiert haben. Eine Dokumentation, unter die ein Business-Plan, rechtliche Vereinbarungen wie auch sonstige Regelungen fallen, können klar vorzeichnen, in wie weit welche Nutzer über welche Rechte verfügen.

In zahlreichen Open Innovation-Prozessen wird dies so geregelt, dass das initiierende System nach Abschluss des Verfahrens sämtliche Nutzungsrechte für sich geltend machen will. Hier ist zu fragen, warum sich ein Nutzer mit der Innovationsaufgabe befassen soll, wenn zwar sein Wissen abgezogen wird, er jedoch keinen Nutzen mehr aus dem späteren Produkt ziehen kann. Diesbezüglich wurden die rein intrinsischen wie auch extrinsischen Motive in der Literatur zahlreich diskutiert (vgl. Möslein u.a. [2009], S. 121 ff.). Voß spricht in diesem Zusammenhang von einem produzierenden Konsumenten, auf den betriebliche Funktionen und Kosten übertragen werden (Voß [2005], S. 183). Es empfiehlt sich, dass bereits zu Beginn eine klare Exit-Strategie vereinbart wird. Diese sollte beinhalten, welchen Nutzern welche Rechte nach Beendigung der dialogorientierten Produktgestaltung eingeräumt werden. Damit kann bestmöglich Rechtssicherheit geschaffen werden. Es besteht jedoch dabei auch die Gefahr, dass einige Ideengeber und Nutzer bereits zu Beginn abspringen, falls sie sich nicht mit der geschlossenen Vereinbarung einverstanden zeigen.

Überdies wird empfohlen, einige Punkte im Rahmen des Intellectual Property Managements zu beachten, welche im Folgenden durch eine kurze Erläuterung gekennzeichnet sind. Gassmann schlägt in diesem Zusammenhang vor, dass zunächst eine klare Zieldefinition vereinbart werden soll (vgl. Gassmann [2007], S. 187). Dies stellt sich jedoch gerade in Bezug auf offen gestaltete Innovationsprozesse als schwierig heraus, da eine Innovation erst als solche anerkannt werden kann, wenn etwas Neues – also noch nicht Dagewesenes – entwickelt wurde. Sinnvoller erscheint in diesem Zusammenhang jedoch die Forderung einer Klarstellung der Verwendungsabsicht wie auch der Untersuchung, welche Art von Ideen, Inventionen und Innovationen überhaupt rechtlich gesichert werden können. Am Beispiel einer geschlossen innovierten und autark arbeitenden Wasseraufbereitungsanlage wurde diese Frage erst gegen Ende des Entwicklungsprozesses gestellt. Dies führte dazu, dass die gesamte Patentierungsstrategie wie auch das Innovationsvorhaben scheiterten. Weiterhin sollte eine regelmäßige Kommunikation mit den Nutzern ermöglicht werden. Solches lässt sich durch Web 2.0 Technologien in aller Regel umsetzen. Wichtig erscheint überdies eine Art Innovationsplan, welcher in zeitliche Abschnitte unterteilt werden sollte. Dies ist insoweit auch für den Fortschritt des gesamten Vorhabens von besonderer Bedeutung. Im Rahmen der Exit-Strategie sollte letztlich ein Ausstieg von Seiten der Nutzer jederzeit möglich sein, ohne den Anspruch auf das bisher generierte Wissen zu verlieren.

Quellenverzeichnis

GASSMANN, OLIVER / BADER, MARTIN A. (2007): Patentmanagement – Innovationen erfolgreich nutzen und schützen · 2. Auflage; Springer-Verlag, Berlin

GASSMANN, OLIVER / KOBE, CARMEN(HRSG). (2006): Management von Innovationen und Risiko – Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen, 2. Auflage; Springer-Verlag, Berlin

VOß, GÜNTER G. / HOFFMANN, ANNA (2008): Kunden als Mitarbeiter – Ein Traum?; in Service CRM Magazin, Ausgabe 2/2008

VOß, GÜNTER G. / RIEDER, KERSTIN (2005): Der arbeitende Kunde – Wenn Konsumenten zu unbezahlten Mitarbeitern werden; Campus Verlag, Frankfurt

ZERFAß, ANSGAR / MÖSLEIN, KATHRIN M. (2009): Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement – Strategien im Zeitalter der Open Innovation; Gabler Verlag, Wiesbaden

3D-Druck in Windform-Materialien personalisiert die Welt des Bereichs Automotive

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Personalisierung ist auch im Sektor Automotive ein sehr wichtiger Aspekt geworden. Ästhetik und Design, zusammen mit der Notwendigkeit, das Auto oder Motorrad einzigartig und originell zu gestalten, lenken die Aufmerksamkeit der Industrie auf die Technologien, die Personalisierung in Übereinstimmung mit den vom Markt geforderten Produktionszeiten ermöglichen. 3D-Druck in Windform wird in diesem Zusammenhang als wichtiger Verbündeter und als Bezugspunkt für den internationalen Markt betrachtet. Seit sie am Ende der 90er Jahre von Ing. Franco Cevolini, Technischer Direktor von CRP Technology und CEO der CRP Gruppe, entwickelt wurden, wurden die Windform-Materialien zunächst dazu verwendet, in kurzer Zeit für den Motorsport Teile und Komponenten zu produzieren, die auf der Piste und im Windkanal getestet wurden; so ist der Name „Windform“ entstanden. Eine wirkliche industrielle Revolution nahm ihren Anfang mit der Entwicklung und Markteinführung dieser Materialien, die bald auch außerhalb des Motorsports Anwendung fanden.

20 Jahre später hat CRP Technology eine unbestrittene Führungsposition in der internationalen Landschaft des 3D-Drucks und im Rapid Manufacturing für höchst anspruchsvolle Bereiche wie Raumfahrt, Medizintechnik, UAV, Entertainment und Automotive. Die Besonderheit des 3D-Drucks in Windform liegt in den Möglichkeiten dieser Materialien auf der Grundlage von Polyamiden, die mit Carbon- oder Glasfasern verstärkt werden, und in ihrer Fähigkeit, fertige Teile und funktionstüchtige Prototypen mit wichtigen mechanischen Eigenschaften zu erzeugen.

Was den Automotive-Sektor betrifft, so finden sie einen großen Anwendungsbereich nicht nur in der Verwirklichung struktureller Teile, sondern auch in der Herstellung von ästhetisch herausragenden Teilen.

Energica, das elektrische Motorrad der Energica Motor Company, wurde entwickelt und realisiert mit der 3D-Druck-Technologie unter Verwendung von Windform-Materialien, und somit entstanden innovative und auf internationaler Ebene führende Lösungen, die Energica zu einem weltweit einzigartigen Exemplar gemacht haben.

Die junge Designerin Bella Litinetski der Accademia di Belle Arti di Bologna (Akademie der Schönen Künste) hat sich in besonderer Weise mit der Personalisierung einiger Teile von Energica beschäftigt und dabei die Additive Technologie mit Windform angewandt.

Die Auswahl der Designerin erfolgte aufgrund der folgenden Kriterien:

  • Teile des Motorrads, die modifiziert werden können, um es einzigartig und originell zu gestalten
  • Teile, die problemlos an- und abmontiert werden können, ohne dass ein Werkstattbesuch erforderlich würde

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Kontakt

Francesca Cuoghi

Press Office Manager – CRP Service S.r.l.
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Jung Stilling: Science Schau Fenster – Universität Siegen

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Jung-Stilling – Ein Umriß seines Lebens in 4. Aufl. erschienen

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