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Studie: Prozesslayout in der Des Moines National Bank

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Beim prozessorientierten Layout orientiert sich die Anordnung der Leistungserstellung am jeweiligen Prozess und der Zusammenarbeit der einzelnen Stationen an denen Arbeitsschritte erfolgen. Sind in einem Büro oder in einer Bank verschiedene Bereiche hintereinander angeordnet, spielt der effiziente Ablauf eine entscheidende Rolle, so sollten auch die verschiedenen Arbeitsplätze diesen Abläufen angepasst werden. Beispielsweise folgen viele Selbstbedienungsdienstleistungen diesem Prinzip. In der Universitären Cafeteria der Uni Siegen ist beispielsweise die Selbstbedienung der Snacks vor der eigentlichen Essensausgabe platziert. Im Anschluss daran kommt die Bezahlung der Speisen sowie der Übergang in die Sitzgelegenheiten. Ein anderes Beispiel ist eine Bank. Hier ist das prozessorientierte Layout dadurch gekennzeichnet, dass der Leistungsprozess standardisiert ist und von bestimmten Tools und Einrichtungen unterstützt wird. Dabei sind die Durchlaufzeiten ein kritischer Faktor. Ziel ist es hierbei, innerhalb einer vorgegebenen Zeit möglichst viele Prozessschritte zu durchlaufen. Eventuelle Engpässe können mit Hilfe von Optimierungsmodellen, wie beispielsweise der Optimized Production Technology1 beseitigt werden. In der aktuellen Fallstudie kommt es zu einem Umzug in ein neues Gebäude. Die Aufgabenbereiche müssen hier innerhalb einer Etage so zusammengelegt werden, dass möglichst wenige Redundanzen entstehen. Die Aneinandergrenzung der Abteilungen mit aufeinanderfolgenden Prozessschritten soll hierbei möglichst sinnvoll eingebunden werden. Bei der Planung des Prozesslayouts sind neben dem Primärziel einer effizienten Arbeitsabfolge noch Nebenbedingungen zu berücksichtigen. So ist ein Raum mit einem Aufzug bestückt. Zudem sind keine Umbauten möglich, sodass auch die vorgegebenen Wege eingehalten werden müssen. Im Rahmen dieser Fallstudie wurden drei Konzepte erarbeitet, die im Folgenden vorgestellt werden sollen. Sämtliche Ansätze haben Vor- und Nachteile. Eine alles umfassende Lösung wurde nicht gefunden und kann aufgrund der sehr eingeschränkten Nebenbedingungen auch nicht realisiert werden. Insgesamt existieren 5.040 mögliche Lösungen. Ungeachtet der im Text vorgegebenen Restriktionen können 40.320 Lösungsansätze erarbeitet werden.

Erster Lösungsansatz

Im ersten Lösungsansatz wurde versucht, die Vorgaben zu berücksichtigen. Zeitgleich bietet diese Lösung das beste Konzept, welches durch ein Punkterangsystem ermittelt wurde. Das Rangsystem wurde anhand der vorgegebenen rating scheme des types of concerns and closeness erstellt und ordinal mit folgenden Punkten bewertet:

Bezeichnung Punktzahl
A – Absolutely necessary 5
E – Especially important 4
E – Important 3
O – Ordinary closeness OK 2
U – Unimportant 1
X – Not desirable 0

Tabelle 1: Punktevergabe

Die im ersten Lösungsansatz ermittelte Raumaufteilung stellt sich wie folgt dar:

Raumaufteilung_1

Abbildung 1: Raumaufteilung anhand der Textvorgaben

Bei der Gewichtung des Raumes wurden die angrenzenden Räume mit der aus Exhibit 30-10 dargestellten Übersicht bewertet. Im folgenden ein Beispiel zur Vorhehensweise:

Raum 4 und Raum 1 grenzen aneinander. In dessen Schnittstelle in Exhibit 30-10 ergibt sich ein „U“, welches mit der Punktezahl 1 in der Rankingtabelle bewertet wurde. Insgesamt bestehen 10 verschiedene aneinandergrenzende Räume. In dessen Folge entsteht ein Gesamtranking aus 10 verschiedenen Einzelergebnissen.

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
1-4 1
1-5 5
1-2 1
5-6 1
2-7 5
6-7 4
6-4 4
7-3 5
6-8 2
3-8 3
Summe 31

Tabelle 2: Ermittling Punktzahl nach Textvorgaben

Zweiter Lösungsansatz

Im zweiten Lösungsansatz wurde eine Extremlösung gewählt. Hier wurde die Raumaufteilung beliebig gewählt und keine Rücksicht auf das Prozesslayout genommen. Dieser Ansatz ist insoweit notwendig, um eine Vergleichbarkeit zu erlangen.

Raumaufteilung_2

Abbildung 2: Raumaufteilung durch beliebige Anordnung

Einzig an diesem Ansatz wurde die Restriktion des service elevators in Verbindung mit der check-processing division eingehalten. Das Gesamtranking ergibt sich aus folgenden 10 Einzelergebnissen.

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
7-6 4
7-8 3
8-2 3
2-1 0
3-1 0
3-4 1
3-8 3
3-6 1
4-5 4
6-5 1
Summe 20

Tabelle 3: Ermittling Punktzahl durch Extremlösung

Dritter Lösungsansatz

Im dritten Lösungsansatz wurde eine Berechnung zugrunde gelegt, bei dem der Gesamtworkflow der am meisten Punkte erlangte in die Mitte des Gebäudes verlegt wurde. Um den größten Gesamtworkflow zu ermitteln, wurden die Workflows der einzelnen Räume addiert. Deren Summen sind in der ersten Spalte unter ermittelter Workflow zusammengefasst.

ermittelter Workflow Department 1 2 3 4 5 6 7 8
7 1. Check sorting · 50 0 250 0 0 0 0
16 2. Check reconcilement X · 50 0 0 0 0 0
17 3. Check crediting X A · 0 0 0 0 10
13 4. Check distribution U U U · 40 60 0 0
11 5. Government checks A U U E · 0 0 0
14 6. Returned checks U U U E U · 12 0
18 7. Credit adjustment T A A U U E · 10
14 8. Offices X T T U O O I ·

Tabelle 4: Berechnung des maximalen Workflows

Demnach ist Raum 7 der am häufigsten frequentierte. Aufgrund dieser Berechnung wurde Raum 7 in die Mitte des Gebäudes verlegt. Rot hinterlegte Räume wurden durch die im Text gemachten Vorgaben beachtet.

Raumaufteilung_4

Abbildung 3: Raumaufteilung anhand maximalen Workflows

Bezüglich des erreichten Gesamtworkflows kommen wir nach folgender Berechnung auf eine Punktzahl von 23.

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
2-5 1
5-1 3
1-4 1
4-7 1
7-3 5
3-6 1
6-8 2
8-7 3
2-3 5
5-7 1
Summe 23

Tabelle 5: Ermittling Punktzahl nach hohem Workflow

In einer optionalen Berechnung wurde Raum 2 mit Raum 3 getauscht. Hierbei erlangt man jedoch den gleichen Gesamtpunktestand.

Raumaufteilung_5

Abbildung 4: Raumaufteilung anhand maximalen Workflows – Alternative

Die Berechnung der Punkte ergibt sich nach geänderten Feldern (grau hinterlegt) wie folgt:

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
3-5 1
5-1 3
1-4 1
4-7 1
7-2 5
2-6 1
6-8 2
8-7 3
2-3 5
5-7 1
Summe 23

Tabelle 6: Ermittling Punktzahl nach hohem Workflow – Alternative

Fazit

Es lässt sich festhalten, dass anhand der erarbeiteten Lösungen der erste Ansatz durch seine höchste Punkterreichung am sinnigsten erscheint. Die perfekte Lösung wird nicht realisierbar sein, solange mit bestimmten Restriktionen gehandelt werden muss. Da jedoch die Berücksichtigung dieser Mindestvorgaben die notwendige Voraussetzung für eine akzeptable Lösung ist, erscheint erstere Alternative als sinnvoll. Sollte auch diese nicht zufriedenstellend erscheinen und nach weiterer Überlegung keine bessere Lösung gefunden werden, ist zu überlegen, in wie weit die Arbeitsabläufe unter den genannten Restriktionen durchgeführt werden können. Eventuell ist auch an eine Überarbeitung der Arbeitsaläufe zu denken, damit diese in das Gesamtkonzept der Raumplanung intrgriert werden können. Die Vorgaben sollten nicht als eine Black Box, die unabänderlich ist, gesehen werden. Vielmehr sollten Kompromisse von beiden Seiten geschlossen und eine Beste Lösung gefunden werden, eine allumfassende Lösung wird man, wenn überhaupt, nur schwer finden.

Nachtrag

Bei der Layoutbetrachtung von Prozessen steht aus theoretischer Sicht zunächst die Optimierung des Ablaufs. Jedoch existieren noch eine Reihe weiterer Bedingungen, die es zu berücksichtigen gilt. So stellt das wichtigste Gestaltungsprinzip die Flussoptimierung dar. Sie hat den ununterbrochenen Fluss des Materials (hier die Scheckbearbeitung) durch die Fertigung (hier die Abwicklung) zur Folge. Alle Tätigkeiten sollten dem Wertschöpfungsprinzip unterworfen sein. Ist dies der Fall, kann bei guter Auslastung die kostengünstige Abwicklung der Scheckbearbeitung realisiert werden. Kosteneinsparungen resultieren hierbei aus der Anordnung der Räume als auch der Büroarbeitsplätze. In dessen Folge kommt es zu einer Bestandsreduktion, niedrigerem Koordinations- und Handlingsaufwand. Falls realisierbar, sollte die Flussoptimierung über die gesamte logistische Kette erfolgen. Dies ist aber nur unter dem Einfluss eines prozessorientierten Layouts zu realisieren. Mit dessen Hilfe werden Rüstzeiten reduziert, Kapazitäten und Loßgrößen verringert und Transportwege optimiert. Die Büroräume sollten auch produktorientiert gestaltet werden sodass geringe Wege zwischen den einzelnen Abläufen zurückgelegt werden müssen. Dies kann in der Gesamtbetrachtung zu einer Minimierung des Belegungs- und Ausfallrisikos der einzelnen Subsysteme (also Büros) führen. Auch eine räumliche Konzentration der Betriebsmittel (wie beim dritten Lösungsansatz realisiert) kann Wege und Informationen verkürzen, wodurch letztendlich der Steuerungs- und Handlungsaufwand eingespart werden kann. Beispielsweise kann dies auch in den einzelnen Büros selbst geschehen. Werden die Büros 1 bis 8 nicht lediglich als Black Box gesehen, können Optimierungsprozesse vorangetrieben werden. So könnten die Schecks bei den verschiedenen Bearbeitungsstellen am selben Ort angeliefert und abgeholt werden. In der Regel verursachen Übergangs- und Liegezeiten im Ablauf- und Fertigungsbereich (hier die Abwicklung der Schecks) einen hohen Anteil an der Durchlaufzeit. Daher sollte als primäres Ziel darauf geachtet werden, ähnliche Bearbeitungsschritte in einem Büroabschnitt oder zumindest in zusammenliegenden Abschnitten zu ermöglichen. Da Mitarbeiter im System durch diese Weise sich im Zuge der Selbstorganisation selbst besser kontrollieren können, werden Fehler schneller behoben. Die vom Kunden (also den Scheckausstellern) gewohnte Schnelligkeit und Zuverlässigkeit ist dadurch gewährleistet. Dennoch müssen intern Qualitätskontrollen durchgeführt werden, die ebenfalls Fehler reduziert und Optimierungen vorantreibt. Aber auch extern können Faktoren verbessert werden, um die Abläufe auch in Zukunft schnell abwickeln zu können. Dabei darf aber nicht nur auf die Produktqualität (bessere, fälschungssichere Schecks) geachtet werden, sondern auch auf die Prozessqualität. Durch eine zunehmende Automatisierung durch Netzwerkbasierten Geldtransfer (Schecks werden immer weniger ausgestellt) verliert der Mensch in ablauftheoretischer Sicht an Bedeutung. Dies führt zunehmend zu einem sachlichen und zeitlichen Austausch vom Menschen zum Computer. Die Mitarbeiter erhalten durch diese Umstrukturierung andere arbeitstechnische Aufgaben, die zur Qualitätssicherung und der Materialbereitstellung (neu ausgestellte Schecks, die bearbeitet werden müssen) beitragen. Die Flexibilität der Arbeitnehmer ist in diesem Punkt gefordert. Diese übernehmen zunehmend administrative und überwachende Aufgaben im automatisierten Prozess. Dennoch, durch eine verstärkte Teamorientierung können Abläufe und Arbeitsergebnisse verbessert werden. Dies geht Hand in Hand mit der Ausweitung der Entscheidungskompetenzen jedes Einzelnen. Durch die Abflachung der Hierarchien können die Aufgaben besser und prozessorientierter gestaltet werden.

Ein gutes Prozesslayout schließt ein gutes Bürolayout mit ein.

Es ist von enormer Wichtigkeit, die Mitarbeiter in den Planungsprozess zu integrieren. Diese müssen letztendlich die Prozesse managen und ausführen. Auf jeden Fall sollten im Zuge der Planung die von Seiten der Arbeitnehmer gemachten Lösungsalternativen mit berücksichtigt werden. In diesem Zug könnten auch nochmals die Prozessschritte hinterfragt werden. Die Einbeziehung der Angestellten in die Planung des Arbeitsplatzes und in die Abläufe, erhöht deren Akzeptanz in erheblichem Maße. Die Frage nach einem Richtigen Konzept ist damit noch nicht beantwortet. Welches Layout sinnvoll erscheint, liegt in entscheidendem Maße ab vom Einzelfall. So spielen verschiedene Einflüsse unterschiedliche Rollen im Layout eines Systems. Beispielsweise müssen auch die Menschen, die in diesen Räumen Aufgaben erledigen, mit berücksichtigt werden. So sind die Lichtverhältnisse von enormer Wichtigkeit. Die Hawthorne-Experimente haben vor fast einhundert Jahren bereits gezeigt, dass Licht zwar nicht der entscheidende Faktor, vielmehr aber das Care Prinzip1 von entscheidender Bedeutung ist.


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