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Corporate Social Responsibility

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Unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) werden jene Unternehmen zusammen gefasst, die sich sozial, ökologisch und nachhaltig engagieren. Im amerikanischen Raum ist diese Bezeichnung weit verbreitet. In vielen Unternehmen ist diese Aufgabe einem festen Bereich im Unternehmen gewidmet. So finden sich in den Stellenanzeigen oftmals die Positionen von CSR-Mitarbeitern oder -Verantwortlichen, die durch ihre speziellen Kenntnisse die entsprechenden Aktivitäten im Unternehmen realisieren sollen. In der deutschen Wirtschaft, speziell im Mittelstand, ist CSR noch wenig verbreitet. Jedoch lassen sich auch hier zunehmend mehr und mehr Aktivitäten verzeichnen. Die Unternehmen engagieren sich vermehrt in internen und externen Bereichen, sind mit den Hintergründen des CSR jedoch wenig vertraut.
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Contents

1 Einleitung

Die Wirtschaft steht in einem Austausch und einer Wechselwirkung mit der Gesellschaft. Unternehmen, die über kein ausreichend ausgeprägtes soziales Umfeld verfügen, können nicht auf Dauer existieren. Im Gegenzug gerät jede Gesellschaft ohne wirtschaftliches Gleichgewicht ins Wanken. Der Staat hat die Aufgabe, dieses Gleichgewicht durch Gesetze und eine auf Stabilität basierende Politik zu untermauern. Diese Stabilität wird seitens der Unternehmen durch die Versorgung der Gesellschaft mit Waren und Dienstleistungen bestärkt. Gleichzeitig bieten die Unternehmen Arbeitsplätze über die Schiene der Ausbildung und soziale Leistungen an. Werden Arbeitsplätze in das Ausland verlagert, führt dies mit jedem abwandernden Unternehmen zu einer weiteren Verschiebung des Gleichgewichts.

Durch die starke Globalisierung sind die Ansprüche an das Gleichgewicht gestiegen. Dieses Gleichgewicht ist jedoch im Zuge der Internationalisierung ins Wanken geraten. Arbeiter und Angestellte, die zuvor ihren Lohn konsumieren konnten, werden nun vom Staat unterstützt. Die Unternehmen entziehen sich der Verantwortung und wollen lediglich, daß ihre Güter konsumiert und zu günstigsten Preisen in Billiglohnländern hergestellt werden, damit ihre Gewinnspanne steigt. Volkswirtschaftlich gesehen werden sich mittel- bis langfristig nur wenige Einheimische die im Ausland produzierten Güter leisten können, da ihnen ja das Einkommen fehlt.

Den Unternehmen kommt somit eine gesellschaftliche Verantwortung zu, indem sie die Gesellschaft mit Arbeitsplätzen, sozialen Leistungen und Ausbildung versorgt. Diese Leistungen sind das Schmiermittel eines funktionierenden Gemeinwesens. Die Unternehmen rufen im Rahmen der Globalisierung oft nach mehr Freiheiten, die Gesellschaft fordert jedoch ein höheres Verantwortungsbewusstsein der Betriebe. Damit die gesellschaftlichen Erwartungen als auch die betrieblichen Freiheiten in Einklang gebracht werden können, bedarf es eines gegenseitigen, partnerschaftlichen Umgangs. Viele Unternehmen übernehmen heute soziale und ökologische Verantwortung. Sie können im Rahmen ihrer Aktivitäten auf eine lange Tradition sozialer und ökologischer Aktivitäten verweisen. So ist die Erkenntnis einer zunehmenden Anzahl von Firmen und Konzernen, gesellschaftlich Verantwortung zu übernehmen, darauf zurück zu führen, daß auch sie erkannt haben, daß wirtschaftliches und nachhaltiges Handeln letztendlich zu einer intakten Gesellschaft führt.1 Die gegenseitige Abhängigkeit der Unternehmen und der Gesellschaft wird dann deutlich, wenn das Unternehmen, als auch die Mitglieder der Gesellschaft einen geeigneten Mittelweg finden.2

In Bezug auf die volkswirtschaftlichen Fragen wird deutlich, daß vor dem Hintergrund der Globalisierung die Staaten auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen angewiesen sind. Die von den USA bekannte liberale Marktwirtschaft beruht auf dem Freiheitsgedanken und der Verantwortung jedes Einzelnen gegenüber sich selbst, wohingegen die soziale Marktwirtschaft Kontinentaleuropas die Befürwortung von sozialem Ausgleich mit der Freiheit verbindet. Hier verbinden auch die Share- und Stakeholder neben der Realisierung von Wachstumszielen ökologische, soziale und ethische Ziele.

Letztendlich liegt es jedoch bei jedem Unternehmen selbst, Freiräume eigenverantwortlich zu schaffen und einen Ausgleich des sozialen Umfeldes vorzunehmen. Denn auch ein Wachstum im Hinblick auf die Reputation und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens kann letztendlich den Wert des Unternehmens steigern. Diese Art der sozialen Verantwortung wird unter dem Begriff der Corporate Social Responsibility zusammengefasst. Es wird also die gemeinschaftliche Verantwortung der Unternehmen gegenüber der Gesellschaft ausgedrückt. Dies geht weit über Bereiche wie Sponsoringaktivitäten oder Spenden hinaus. Vielmehr konzentriert sich das Unternehmen im Zuge der Corporate Social Responsibility auf seine soziale Verantwortung, die sich im Rahmen unterschiedlicher Aktivitäten, wie beispielsweise das Engagement in regionalen, sozialen und kulturellen Aktivitäten, widerspiegelt.

In Bezug auf die historische Entwicklung der Corporate Social Responsibility lassen sich unterschiedliche Auffassungen und Ansätze einer nachhaltigen Unternehmensführung identifizieren. Diesbezüglich lässt sich auch seitens der Politik sowie unterschiedlicher Anspruchsgruppen, die Anforderungen anmelden, eine Unsicherheit beobachten. Die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung nimmt an Bedeutung zu. Über 80% der Unternehmen engagieren sich in CSR-Aktivitäten, welche mit der Größe des Unternehmens zunehmen. Dennoch sehen viele Unternehmen Probleme in ihrem Handeln bezüglich gesellschaftlicher Verantwortung. Dies ist insbesondere dann zu beobachten, wenn sich Defizite im strategischen Führungsverhalten erkennen lassen. Dies schließt auch die Umsetzung mit ein, da die Mitarbeiter oder die Partner des Unternehmens in Bezug auf diese Aktivitäten nicht entsprechend angeleitet werden können. In dessen Folge ergeben sich Konflikte in der seitens der Anspruchsgruppen wahrgenommenen Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung als auch in dem tatsächlichen Engagement der Betriebe.

2 Überblick und historischer Abriss

2.1 CSR in Deutschland

Obwohl CSR in KMU noch Neuland darstellt, ist das selbstverantwortliche Handeln in vielen kleinen und mittleren Betrieben mit einer langen Tradition verbunden. Auch in der Schweiz werden von den Mitarbeitern und Bürgern viele soziale Aufgaben, ohne die ein gutes Miteinander oftmals nicht möglich wäre, übernommen. Die positiven Aspekte lassen sich anhand des Wohnungsbaus und der Bildung erkennen. So sind vor allem in ländlichen Gebieten, wo Jeder Jeden kennt, eine Vielzahl von Aktivitäten in der Vereinsarbeit, wie beispielsweise das Sponsoring, vertreten. Hier ist auch die Lokalpolitik fest eingebunden.

2.2 Die Anfänge in den USA

In den USA hat das CSR wichtige historische Wurzeln. Die amerikanischen Unternehmen befürchteten in den 30er Jahren starke Auflagen im Hinblick auf ihre sozialen Aufgaben. Man verstand das Unternehmen als Teil der Gesellschaft, das sich ihrer Verantwortung zunehmend bewusst wurde. Da Unternehmen gesellschaftliche Leistungen in Anspruch nehmen würden, war man schon damals der Auffassung, daß sich diese auch sozial am gesellschaftlichen Leben beteiligen müssten.

Nach dem zweiten Weltkrieg übernahmen erste Anspruchsgruppen in den Vereinigten Staaten zunehmend die Rolle der Unternehmen, welche sich in Bezug auf ihre gesellschaftliche Verantwortung bewusst waren. Die soziale Verantwortung der Unternehmen sollte sich an den gesellschaftlichen Erwartungen und Werten orientieren. In den USA ist seit jeher ein freiwilliges, zivilgesellschaftliches und bürgernahes Engagement mit kulturellem Hintergrund von enormer Wichtigkeit. Jedoch kann an dieser Stelle angemerkt werden, daß genau dieses bürgerliche Engagement in den Vereinigten Staaten eine Notwendigkeit darstellt und weniger als eine freie Handlung zu sehen ist. Dieses Engagement sollte eine Vorbildfunktion für die europäische soziale Sicherung sein. Der Ursprung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen ist also in den USA zu finden.

In Deutschland erkannte man diesen Trend und so dauerte es nicht lange, bis eine verstärkte Diskussion über die Rolle der Betriebe auch hier angeregt wurde. Durch den bereits angesprochenen organisierten sozialen Background in Europa wurde diese Diskussion unauffälliger geführt als in den USA.

Seitens der Politik spielt das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit eine wichtige Rolle. Die Aktivitäten ihrerseits konzentrieren sich auf die Entwicklung eines Kodex. Aber auch die Unternehmen haben sich zum Forum für nachhaltige Entwicklung zusammengeschlossen. Die Ziele des Zusammenschlusses sind der Dialog über nachhaltige Verantwortung und die Gestaltung gesellschaftlicher Ziele.

2.3 CSR in Europa

Mit Blick auf Europa sei eine eindeutige Definition der Europäischen Union, die seit der Jahrtausendwende niedergeschrieben ist und sich auf die sozialen und ökologischen Dimensionen bezieht, benannt. Letztendlich hat die Europäische Kommission eine Definition vorausgeschickt, die wie folgt lautet: „Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility – CSR) ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren.“

Diese allgemein anerkannte Definition der EU-Kommission betont das Freiwilligkeitsprinzip der CSR. Folglich liegen die freiwilligen Aktivitäten über den gesetzlichen Anforderungen. Jedoch setzt die Kommission neben den sozialen- und Umweltaspekten die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen voraus, ohne die letztendlich auch kein nachhaltiges Handeln entstehen kann. Denn Unternehmen, die Verluste einfahren, werden versuchen, Kosten in sämtlichen Bereichen einzusparen, um wieder in die Gewinnzone zu rutschen. Die Unternehmen sollten jedoch auch in schwierigen Zeiten versuchen, soziale Belange und Umweltbelange im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung zu realisieren, um so besser noch, wenn dies auf freiwilliger Basis geschieht.

Meffert definiert CSR als ein integrierendes Unternehmenskonzept mit einem Wertgeist und den Zielen des Unternehmens, dessen Rolle in der Gesellschaft und der damit einhergehenden Verantwortung definiert ist. Hier werden die Belange der ökonomischen, ökologischen und sozialen Aktivitäten eines Unternehmens zur freiwilligen Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen verstanden. Die Integration der Aktivitäten in den betrieblichen Alltag sowie die Sicherstellung der langfristigen Beziehungen mit den Stakeholdern sind zentrale Bestandteile des CSR.

In dem seitens der EU konkretisierten Konzept sind also verschiedene Elemente, die an dieser Stelle zusammengefasst werden sollen, integriert:

  • Die unternehmerischen Aktivitäten sind freiwillig und gehen über die gesetzlichen Rahmenbedingungen hinaus
  • Der Corporate Social Responsibility-Gedanke umfasst ökologische, soziale als auch wirtschaftliche Ziele und ist somit …
  • … ein wesentlicher Bestandteil der eigentlichen Geschäftstätigkeit und nicht nur eine für das Reputationsmanagement fördernde Begleitaufgabe
  • Corporate Social Responsibility ist verknüpft mit dem Stakeholder-Ansatz

Trotz dieser weitreichenden Festlegungen haben diese genannten Elemente zu zahlreichen Diskussionen geführt. Beispielsweise wird die Freiwilligkeit und die Verbindlichkeit bei neuen Regulierungen und Normen verschieden diskutiert. CSR hat zu vielen sozialen und ökologischen Herausforderungen geführt. Seitens der Politik wird dieses Thema jedoch nur zögerlich diskutiert.

3 Entwicklung von Corporate Social Responsibility

Die Brundtland-Kommission entwickelte bereits im Jahre 1987 eine eigene Definition. Hier ging es insbesondere um eine nachhaltige Entwicklung, die es erlaubt, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen, ohne daß nachkommende Generationen hierbei Schaden nehmen dürfen. Aus dieser Dimension heraus entstand ein Drei-Säulen-Modell, welches sich auf das Nachhaltigkeitsprinzip stützt.3 Umweltbezogene, soziale und wirtschaftliche Ziele bilden die drei Säulen, welche paritätisch umgesetzt werden sollen. Jedoch ist dies in der praktischen Umsetzung nicht immer einfach, da hier unterschiedliche Schwierigkeiten zu erwarten sind. Es kann sein, dass die drei Ziele in einem Widerspruch zueinander stehen und somit die ökonomischen, sozialen als auch wirtschaftlichen Ziele unterschiedlich gewichtet sind.

In Bezug auf die strategische Entwicklung des CSR erhalten Unternehmen eine neue gesellschaftliche Verantwortung. Früher wurzelten diese Verantwortungen eher auf ethischer Basis, heute hingegen sind diese als Grundlage der Geschäftstätigkeit zu finden. Die CSR-Aktivitäten werden also in den Geschäftsprozessen entlang der Wertschöpfung verankert. Risiken und Chancen werden von den strategischen Überlegungen abgedeckt. Diese ergeben sich letztendlich aus verschiedenen Geschäftsfeldern.

Die Verbindung der strategischen Ebene mit den Prozessen und Strukturen der gesamten Organisation ist im Hinblick auf die zuvor festgelegten Themen sinnvoll. Wenn die Prozesse in der Organisation fest verankert sind, können konkrete Umsetzungsschritte geplant werden. Letztendlich kann dann eine konkrete Weiterentwicklung und eine umfassende Steuerung sowie eine kontinuierliche Optimierung der Prozesse angestrebt werden.

4 Anspruchsgruppen des Corporate Social Responsibility

Der Stakeholder-Ansatz ist in dem Konzept der Anspruchsgruppen, wie es die Europäische Kommission definiert hat, integriert. Diese Art der Orientierung ist sehr jung gehalten. Jedoch fokussierte die betriebswirtschaftliche Forschung vor allem den ökonomischen Gewinn und stellte die Stakeholder in die zweite Reihe. Dies wird um so klarer, wenn man sich die Entwicklung der Balanced Scorecard ansieht. In der traditionellen Sichtweise der Unternehmen wurden auch hier lediglich finanzielle Sichten betrachtet. Durch die Einführung der Karte gelang es, unterschiedliche Anspruchsgruppen in den Planungsprozess zu integrieren und damit einen längerfristigen wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen sicher zu stellen.

Der Stakeholder-Ansatz der CSR konzentriert seine Bestrebungen auf die Wechselwirkungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb der Organisation. Er fragt nach den Sichtweisen und den Erwartungen an das Unternehmen und hat somit eine ähnliche Vorgehensweise wie die Balanced Scorecard. Werden verschiedene Sichten in die strategische Entwicklung des Unternehmens integriert, lassen sich erste Maßnahmen schnell erkennen. Folglich kann dann auch der längerfristige Gewinn des Unternehmens gesichert werden. Konkrete Maßnahmen können darin bestehen, dass sämtliche Erwartungen seitens der Anspruchsgruppen erfüllt werden. Damit dies geschehen kann, bedarf es jedoch in einem ersten Schritt einer Festlegung der Anspruchsgruppen. In einem weiteren Schritt sollten diese in die drei Felder interne Anspruchsgruppen, externe Partner und Gesellschaft unterteilt werden.

Unter Stakeholdern werden in erster Linie sämtliche Charaktere und Institutionen, die freiwillig und unfreiwillig, direkt oder indirekt Einfluss auf das System haben, gefasst. Die Stakeholder tragen somit positiv oder negativ zu den Aktivitäten des Unternehmens bei. Dabei können Stakeholder durch Befragungen, Interviews oder Expertengespräche identifiziert werden. Die Stakeholder von KMU sind beispielsweise Kapitalgeber, Mitarbeiter, Umweltverbände, politische Gremien oder die Medien im lokalen Umfeld. Es steht außer Frage, dass ein Unternehmen sämtlichen Anspruchsgruppen gerecht werden kann, jedoch sollte es einen geeigneten Mittelweg finden. Die Befriedigung der Anspruchsgruppen ist als ein kontinuierlicher Prozess, der Widersprüchlichkeiten versucht zu minimieren, zu verstehen. Dies kann jedoch nur dann geschehen, wenn Prioritäten gesetzt und gewisse Entscheidungen begünstigt werden. Prioritäten können beispielsweise die Dringlichkeit, die Legitimität oder das Risikopotenzial gewisser Maßnahmen sein. Wichtig ist jedoch, dass viele Stakeholder im Rahmen kommunikativer Maßnahmen gehört und berücksichtigt werden.

4.1 Interne Anspruchsgruppen von CSR-Aktivitäten

Die CSR sieht ihre Aufgaben in der gesellschaftlichen Verantwortung. Das hat vor allem in kleinen Unternehmen eine lange Tradition. Hier existieren nur wenige Managementebenen, sodaß der Unternehmensführung letztendlich eine wichtige Bedeutung zukommt. Sie muß die Aufgaben meistern und kann sie, wenn überhaupt, nur vereinzelt bestimmten Managern oder Mitarbeitern übertragen. Die CSR-Aktivitäten sind stark in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu suchen. Hier wird die systematische Integration in sämtliche Geschäftsbereiche und die Realisierung durch die entsprechenden Mitarbeiter forciert, denn diese sind eine der am direktesten und stärksten betroffenen Gruppen. So sollte sich das gesellschaftliche Engagement zunächst auf das eigene Unternehmen innerhalb der betrieblichen Grenzen konzentrieren. Dies kann in Form von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen geschehen. Folglich wird auch die Sozialkompetenz der Mitarbeiter gefördert, da sie durch ihr persönliches Weiterkommen motiviert werden. Dies fördert hingegen wiederum die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

4.2 Externe Anspruchsgruppen

Als externe Anspruchsgruppen können die Kunden und Partnerorganisationen wie Lieferanten gesehen werden. Hierbei hängt es von der Größe des eigenen Unternehmens selbst, als auch von der Größe der Partner ab, inwiefern sich die Übernahme von Aufgaben, Risiken und Verpflichtungen externer Anspruchsgruppen realisieren lässt. Den Kunden kommt eine ganz entscheidende Rolle in der CSR-Entwicklung zu, da sie es letztendlich sind, die den Erfolg des Unternehmens ausmachen. Jedoch ist es auch von der Branche abhängig, welche Anspruchsgruppen bevorzugt werden. Starke Promotoren, wie z.B. Netzwerke und Verbände, können hier richtungsweisend sein. Aber auch Händler und Analysten sind starke Einflußträger. Seitens der Zulieferer sind soziale und ökologische Kriterien zunehmend wichtig, da sie oftmals die längerfristige und vertrauensvolle Geschäftsbeziehung sichern.

Den Lieferanten kommt im Zuge des Fair Trade ebenfalls eine wichtige Bedeutung zu. Hier ist das Internet mit seinen Web 2.0-Technologien ein treibender Faktor, der eine enorme Dynamik in die Transparenz und die Kommunikation von unterschiedlichen Anspruchsgruppen in die Unternehmensumwelt mit einbringt. Gerade im Bereich der KMU liegt hier ein enormes Entwicklungspotential, da KMUs flexibler auf einzelne Anspruchsgruppen eingehen können. Letztendlich können sich dadurch auch Innovationsprozesse entwickeln und der Unternehmenserfolg kann sich erweitern.

4.3 Lokale und internationale Anspruchsgruppen

Die Orientierung der KMU ist zunächst regional und national geprägt, jedoch sind auch viele Spartenunternehmen in erster Linie international ausgerichtet, da für beispielsweise Spezialmaschienen der regionale Markt sehr klein ist. Im lokalen Umfeld ist das soziale Engagement oftmals sehr ausgeprägt und im Rahmen einer Tradition über einen längeren Zeitraum vorhanden. Es reicht vom Sponsoring gesellschaftlicher Aktivitäten bis hin zu gesellschaftlichen Anlässen und Aktivitäten.

Dies schließt den Einsatz in Vereinen und die freiwillige unbezahlte Mitarbeit außerhalb der Unternehmen mit ein. Je nach Branche und Region wächst jedoch die Bedeutung der internationalen Zusammenarbeit. Durch die stetig steigende Globalisierung rücken auch die asiatischen Märkte in den Fokus der Betrachtung. Hier können nun auch KMU vom Bedarf der Schwellen- und Entwicklungsländer profitieren. Dies birgt jedoch auch Gefahren und Herausforderungen in sich, da in diesen Regionen die rechtlichen als auch ethischen Normen keinen hohen Stellenwert genießen. Es kann dazu führen, dass Sicherheits- und Gesundheitsrisiken weniger konsequent entgegengewirkt wird. Aus diesem Grunde stellt die CSR eine unternehmerische Herausforderung dar, was bedeutet, dass sämtliche Anspruchsgruppen und Handlungsfelder in Einklang zu bringen sind.

5 Corporate Social Responsibility als unternehmerische Aktivität begreifen

Viele Unternehmen stellen sich erst gar nicht die Frage, ob sie unternehmerisch handeln wollen, sie können gar nicht anders. Sie handelten bereits immer so und waren es im Bereich der Familienbetriebe so gewohnt. Viele Unternehmen treibt eine tiefgreifende Überzeugung, dass sozial ökologische Verantwortung Voraussetzung für ein nachhaltiges und erfolgreiches Wirtschaften ist. Denn für Jungunternehmen als auch für eingesessene KMU ist es wichtig, Gewinne zu erzielen. Bekannte Unternehmen sehen sich als Teil einer gerechten Gesellschaft, die auf der Suche nach optimalen Lösungen für bestimmte Probleme ist. So sind viele KMU bei der Entwicklung interessanter Produkte beteiligt und schaffen somit einen erfolgversprechenden Nutzen im Zuge der Sicherung von Arbeitsplätzen.

Die konkreten Handlungen des Unternehmens nehmen gestaltend Einfluß auf die ethischen Ziele des Unternehmens. Diese erzielen letztendlich eine lebensfreundliche Welt und ein gerechtes solidarisches Zusammenleben. Nun stellt sich die Frage, in welchen Handlungsfeldern demzufolge agiert werden soll. Diesbezügliche Entscheidungen sind von der Geschäftsleitung jedes Unternehmens zu fällen. Sie werden auch als unternehmerische Freiheit erlebt und bergen eine Reihe von zu erfüllenden Fakten. Das Unternehmen sollte schlussendlich von der Gesellschaft als solidarisch, sozial verantwortlich, wissenschaftlich leistungsfähig, erfolgreich und wachstumsorientiert als auch ökologisch vorbildlich eingestuft werden. Konkret müssen jedoch fundierte Maßnahmen, die sich beispielsweise im Spenden der Gründerfamilie, durch die Förderung von Bevölkerungsgruppen als auch einzelner Menschen widerspiegeln, getroffen werden.

So kommen zunehmend mehr KMU dazu, ihr CSR bewusst zu gestalten und auf die Unternehmensstrategie abzustimmen. Hier ist jedoch eine Abkehr von der reinen Sponsorenaktivität hin zu gemeinsamen Interessen zu beobachten. Als Beispiel kann hier die Rehabilitationsklinik im lokalen Umfeld oder die Zusammenarbeit mit Integrationswerkstätten genannt werden.

Das freiheitliche Denken des CSR-Konzepts hat zwei Dimensionen, die zum einen über das Was getan werden soll und zum anderen über das Wie es getan werden soll, entscheiden. So existieren Ansätze des sozialen, kulturellen und gesellschaftskulturellen Engagements, welche unterschiedliche Themen in den Vordergrund stellen. Es genügt jedoch nicht, nur gute Absichten zu haben, vielmehr ist es wichtig, auch Gutes gut zu tun. CSR stellt sich letztendlich als ein Element der Unternehmenskultur dar, das sich schlecht abgrenzen lässt. So ist es nicht mehr ausreichend, dass Unternehmen beispielsweise ökologische Produkte einkaufen sondern es sollte auch darauf geachtet werden, dass diese Produkte im Rahmen des Fair Trade gehandelt werden.

Auf der internen Ebene kann gesagt werden, dass die Mitarbeiter nicht nur einen guten Lohn und gute Sozialleistungen anstreben, vielmehr wollen sie auch gerecht behandelt werden, denn die eigentliche Motivation der Mitarbeiter entsteht oftmals aus nebensächlichen, nicht-finanziellen Dingen.

6 Corporate Social Responsibility als Kommunikationsinstrument

Gerade in mittelständischen Unternehmen wird deutlich, dass CSR-Aktivitäten in hohem Maße von der Kommunikation leben. Seitens der Unternehmensleitung wird immer wieder betont, dass sich CSR oftmals als nichts weiteres als Kommunikation versteht. Dabei wird die direkte Interaktion zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten gesucht, um zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen eine Lösung zu finden. So kann ethisches Wirtschaften nur in einer offenen Kultur erfolgen. Dazu ist ein Austausch erforderlich, um die jeweils andere Seite kennen zu lernen und ihr zu vertrauen. Wenn Barrieren und Ängste abgebaut sind, verschwinden auch die Probleme am Arbeitsplatz. So ist auch der Aufbau zu Geschäftspartnern elementar. Erstrebenswert ist hier ein gegenseitiger vertrauensvoller Umgang miteinander. So kann es vorkommen, dass die Unternehmenskultur in starkem Maße durch externe Einflüsse geprägt ist und die Strategie des Unternehmens weitreichend mitbestimmt.

Geht es um Innovationen, so spielt eine direkte, vertrauensvolle und unkomplizierte Kommunikation eine ganz wesentliche Rolle, da dies die Kreativität und Selbstorganisation der Mitarbeiter stärkt. Hier ist es wichtig, dass sich CSR-Aktivitäten in Teilbereichen des Unternehmens umsetzen lassen. Sollen sämtliche geplante Aktivitäten realisiert werden, könnte dies das Unternehmen überfordern. Damit das nicht geschieht, müssen Selektionen, die einzelne Handlungsfelder gestaltbar machen, vorgenommen werden. Oftmals kommen CSR-Aktivitäten aus einem Brainstorming heraus. Einzelne Anspruchsgruppen haben Ideen, die sich als zuversichtlich erweisen. Folglich entstehen Schwerpunkte, die sich als erfolgversprechend herausstellen. Jedoch können CSR-Aktivitäten auch gezielt konzipiert werden. Der Vorteil besteht darin, dass Ressourcen bereit gestellt und gezielt in die Unternehmensstrategie integriert werden können. Damit dies geschehen kann, sollte sich das Unternehmen einiger wichtiger Fakten im Klaren sein, die im Folgenden dargelegt sind:

  • Identifikation der internen Anspruchsgruppen. Wie ist die spezifische Gestaltung dieser vorzunehmen?
  • Analyse der externen Partner. Welche Bedeutung haben sie für das Unternehmen? Wie gruppieren sie sich in der gesellschaftlichen Struktur? Was sind die aus der Sicht der jeweiligen Gruppierungen die wichtigsten Umweltfaktoren?
  • Wie stellen sich die Beziehungen zu den Stakeholdern dar? Was sind die Auswirkungen dieser Beziehungen und wie wirken sich diese auf den Geschäftserfolg aus?

Für eine noch nähere Identifikation und Analyse der CSR-Anspruchsgruppen können weitere Fragen hilfreich sein:

  • Was ist das Kerngeschäft des eigenen Unternehmens? Welche Vision und welche damit einhergehende Strategie wird verfolgt?
  • Wie ist die Informationslage über das betreffende Unternehmen? Welche zusätzlichen Informationen sind wichtig?
  • In welchem Umfeld hat sich das Unternehmen angesiedelt? Was sind die wichtigen Einflussfaktoren? Wie beeinflusst das Umfeld das Unternehmen und umgekehrt?
  • Welche Risiken bestehen hinsichtlich der Gestaltung? Ist das Unternehmen in seinen Plänen der Kritik ausgesetzt?
  • Welche Maßnahmen sind konkret zu realisieren? Mit welchem Aufwand sind diese Maßnahmen machbar?
  • Wer soll in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens einbezogen werden? Mit wem müssen Rückkopplungen realisiert werden?
  • Wer sind die Adressaten von CSR-Maßnahmen?

Wirft man einen Blick auf die Stakeholder, so wird deutlich, dass diese unter drei Aspekten betrachtet werden können. Zum einen ist hier die Rolle im Entscheidungsprozess, welcher in konkreten CSR-Aktivitäten mündet, zu nennen. Weiterhin ist der direkte Nutzen, der für jeden Stakeholder entsteht, von enormer Bedeutung. Zum Dritten ist die Rolle des Stakeholders als Promoter, der beispielsweise für ein sozialökologisches Bewusstsein und sozialökologische Verantwortung steht, zu nennen.

6.1 Handlungen in Bezug auf die Mitarbeiter

Bei den Mitarbeitern handelt es sich um ein naheliegendes Handlungsfeld. Hierbei werden vor allem die Arbeitsbedingungen näher beleuchtet. Mitarbeiter sind hier nicht nur als Arbeitnehmer zu sehen, sondern vielmehr als Ideengeber und wichtige Partner, die ein gemeinsames Ziel der erfolgreichen Unternehmensführung realisieren. Jedoch werden gute Arbeitsbedingungen als Voraussetzung für Motivation und gute Leistungen gesehen. Unter guten Arbeitsbedingungen versteht man jedoch nicht nur die Ausgestaltung der Werkstätten und Büros, vielmehr wird unter diesem Begriff auch der Respekt und die Wertschätzung jedes Einzelnen ausgedrückt. Im Vergleich zu früher kann die Entwicklung der CSR aufgezeigt werden. Leistungen, die vor geraumer Zeit noch als vorbildlich und außergewöhnlich galten, werden heute als selbstverständlich gesehen. Das wird besonders dann deutlich, wenn sich dies in Verordnungen und Gesetzen widerspiegelt. Als Beispiel können hier eine Reihe von Fakten, die im Folgenden aufgelistet sind, genannt werden:

  • Schaffung von ergonomischen Arbeitsplätzen
  • Gesundheitsmanagement von Unternehmen
  • Sozialleistungen
  • Förderung der Aus- und Weiterbildung im und außerhalb des Unternehmens
  • Gewährung von Teilzeitarbeit und Mutterschutz
  • Frühpensionierungen und Übergangsregelungen für ältere Arbeitnehmer

Weiterhin gibt es Beispiele, die derzeit diskutiert und auch teilweise bereits in den Paragraphen der Gesetze verankert sind:

  • Mutter- und Vaterschaftsurlaub
  • Chancengleichheit in Bezug auf das Geschlecht
  • Angebote der Kinderbetreuung
  • Garantie einer gesunden Ernährung in Bezug auf die Verpflegungsangebote im Unternehmen
  • Sonderregelungen für längere Krankenhausaufenthalte
  • Genehmigung von zusätzlichen Ferienwochen bei besonders belastenden Arbeitssituationen
  • Betreuung älterer Mitarbeiter, die bereits im Pensionsalter stehen, durch besondere Programme

Oftmals ist dies vielen Unternehmen noch nicht genug. Sie beschreiten eigene Wege und motivieren ihre Mitarbeiter mit beispielsweise einer oder mehreren der folgenden Aktivitäten:

  • Integration von körperlich und/oder geistig benachteiligten Personen
  • Integration von Menschen in oder nach einer kritischen Lebenssituation
  • Vergabe von Ausbildungsstellen an Personen mit Migrationshintergrund
  • Gezielte Einstellung von älteren Personen
  • Lohnfortzahlung für Arbeitnehmer, die in der häuslichen Pflege verpflichtet sind
  • Vermeidung von zu hohen Lohnspannen
  • Entwicklung von Work-Life-Balances

Arbeitnehmer können jedoch auch als wichtige Akteure, insbesondere als Promotoren und Treiber in verantwortungsvollen Bereichen positioniert werden. So investieren viele Unternehmen in Schulungen und verlangen von Mitarbeitenden ein ökologisch bewusstes Handeln in Bezug auf das eigene Arbeitsumfeld. Dies fördert die direkte Kommunikation sowie die Mitgestaltung bei den Mitarbeitern. Handlungen in Bezug auf die Eigentümer und die Unternehmensleitung

Hinsichtlich der CSR kommt der Rolle der Unternehmensleitung in KMU eine besondere Bedeutung zu. Hier ist Initiative, Triebkraft und sozialverantwortliches Handeln, welches eine entsprechende Unternehmenskultur seitens der Eigentümer und des Managements voraussetzt, gefragt. So ist es letztendlich die Unternehmensleitung, die CSR im System verankert und realisiert. Aus diesem Grund muß es auch in der Vision und der daraus resultierenden Strategie verankert sein. Hier ist vor allem wichtig zu wissen, welches Maß die Geschäftsleitung bezüglich der Zielsetzung im Unternehmen ansetzt. So stellt sich die Frage, ob die Gewinnmaximierung im Unternehmen die oberste Maxime darstellt. Dies würde sich als eine schlechte Basis für CSR-Bestrebungen erweisen. In diesem Zusammenhang ist zu fragen, welchen Prozentsatz des Gewinns das Unternehmen ansetzt, um CSR-Maßnahmen zu fördern. Dies sollte sich nicht lediglich als die Abgabe eines Zehnten aus dem Gewinn darstellen. Sie stellt die Ausprägung des unternehmerischen Handelns dar, welche letztendlich auch in der Strategie oder sogar in der Vision des Unternehmens verankert ist. Damit dies geschehen kann, sollten verschiedene Verantwortlichkeiten durch die Unternehmensleitung realisiert werden. Diese sind bruchstückhaft im Folgenden aufgeführt:

  • Chancen- und Risikoanalyse der CSR
  • Die Gewinnmaximierung wird nicht als oberstes Ziel angesehen
  • Strategieausrichtung anhand der CSR
  • Zielvorgaben, die durch das Management erstellt wurden, in die CSR mit einbeziehen
  • Schaffen und Pflegen der Unternehmenskultur
  • Das Management sollte mit Charakteren, die es verstehen, sich durchzusetzen, besetzt werden
  • Beschlussfassung über die Gewinnverwendung

6.2 Die Handlungen des Managements im Überblick

Das Management von CSR ist mehr als die Abgabe eines bestimmten Prozentsatzes vom Gewinn. Vielmehr wird hier das unternehmerische Handeln, welches sich durch das gesamte Unternehmen zieht, mit der Strategie verbunden. Jedoch muß die Strategie auch umgesetzt werden. Dies ist die zentrale Aufgabe des Managements. Folglich stehen die Maßnahmen des Managements in der primären Verantwortung. Dabei sind die Führungspersonen die entscheidenden Akteure, denn ihnen kommt bei der Gestaltung von CSR-Aktivitäten eine entscheidende Rolle zu. Hier werden Felder und Partner definiert und konkrete Maßnahmen entworfen. Jedoch kommt dem Management auch die Aufgabe zu, spezielle Maßnahmen und Programme zu entwerfen, sei es durch entsprechende Zielvereinbarungsprozesse wie Innovationen oder Controlling. Folglich gehört das Managen der CSR-Aktivitäten unabdingbar zu den Managementaufgaben. Jedoch kann das Management selbst auch als eine Zielgruppe der CSR-Aktivitäten verstanden werden. So haben zahlreiche Unternehmen erkannt, dass die Führungspersonen an sich eine sensible Gruppe darstellen. So muss das Management selbst gemanagt werden, indem auch hier Motivationsanreize und die Bereitschaft zum weiteren Lernen, auch im Hinblick auf die eigene Kompetenz, angeregt werden. Ziel ist es, die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Management so zu gestalten, dass die Führungspersonen langfristig und motiviert im Betrieb mitarbeiten. Des weiteren sollen die Sozialkompetenz und die Selbstkompetenz sowie das soziale und ökologische Bewusstsein der Manager gefördert werden. Viele Unternehmen haben erkannt, dass eine ausgeprägte Managerkultur ein wesentlicher Faktor für die Motivation und die Leistungsbereitschaft darstellt. Hierzu zählen konkrete Eigenschaften, die wie folgt aufgelistet werden:

  • Coaching von Führungspersonen und Führungsnachwuchs
  • Unterstützung hinsichtlich einer Balance zwischen Arbeit und Leben
  • Verwirklichung von Teilzeitarbeit auch auf der Ebene der Manager
  • Regelmäßige Überprüfung der Gesundheit der Manager
  • Spezielle Mentoring Programme für Frauen
  • Geeignete Programme, um dem Burnout-Syndrom vorzubeugen
  • Bedingung, dass Manager in andere Bereiche schauen können um eventuell dort mit neuer Motivation neue Aufgaben anzugehen

Jedoch ist anzumerken, dass einige der geforderten Punkte nicht realisierbar erscheinen. So lässt oftmals das Ausmaß von Überstunden bei den Managern nicht zu, eine Teilzeitstelle zu bekommen. Zudem ist Fakt, dass viele Führungskräfte zu viel arbeiten und folglich überlastet sind. Deshalb ist es notwendig, Führungsjobs realisierbar zu machen und lebensfreundliche Arbeitsverhältnisse auch für Führungspersonen als Teil eines durchdachten CSR zu verwirklichen.

6.3 Die Kundschaft als Handlungspartner im CSR

Die Kundschaft hat heutzutage ein stetig wachsendes Bewusstsein für die Umweltverträglichkeit und die Ansprüche der Produkte im Allgemeinen. So wird verlangt, daß Produkte nicht umweltschädigend sind und die eigene Gesundheit nicht gefährdet wird. Mehr und mehr werden Produkte, bei denen der Kunde mit einem guten Gewissen das Geschäft verlässt, konsumiert. Des weiteren werden Produkte, die ohne Kinderarbeit im Rahmen eines fair-trade-Konzepts erstellt wurden, verlangt. So sollen Menschen in Entwicklungsländern durch ungerechte Verträge nicht noch weiter ausgebeutet werden. Dies schließt auch humane Produktionsmethoden, bei denen die Mitarbeiter nicht gefährdet oder körperlich ausgebeutet werden, mit ein. Durch die Kunden getrieben gehen stets mehrere Unternehmen dazu über, die Abnehmer nicht mehr als reine Konsumenten zu sehen, sondern vielmehr sie im Rahmen des Open-Innovation in den Produktwertschöpfungsprozess zu integrieren. Die Kunden wollen Transparenz und verlangen Aufklärung bezüglich der einzugehenden Verpflichtungen. Dies geschieht jedoch nur dann, wenn sie von den Unternehmen ernst genommen werden. Folglich werden Kunden nicht mehr nur als Abnehmer gesehen, sondern vielmehr auch als Partner, die in einer gemeinsamen Verantwortung zusammen mit dem Unternehmen neue Ziele erreichen. Das Unternehmen setzt sich zusammen mit den Kunden für bessere, systemische Lösungen, die seitens der Kunden eine Relevanz haben, ein. Diese können wie folgt zusammengefasst werden:4

  • gesundheitsverträgliche Produkte
  • ökologisch vertretbare Produkte und Herstellungsverfahren (Cradle to Cradle)
  • Keine Ausbeutung durch Kinderarbeit, moderne Sklaverei im Rahmen von Niedriglohntarifen oder gar Zwangsarbeit
  • Herstellung von Produkten, bei denen keine Tiere gequält werden
  • Berücksichtigung der Ernährungsgrundlagen der einheimischen Bevölkerung
  • Herstellung im Rahmen des fair-trade
  • Selbstbeschränkung im Rahmen gesundheitlicher Produkte oder jugend- gefährdender Produkte
  • Werbung, die ein gesundheitliches Verhalten fördert
  • Transparenz in Bezug auf Risiken, die der Kunde eingeht

Diese Punkte können durch soziale Engagements seitens der Unternehmen neutralisiert werden. Beispielsweise könnte ein Unternehmen Gesundheitschecks vornehmen oder Bildungsveranstaltungen im Rahmen einer Produktpräsentation durchführen. Ebenfalls ist im Rahmen von Patenschaften oder Spenden Hilfe realisierbar.

KMU als auch Großunternehmen sind sehr bestrebt, eine offene, transparente Produktionsweise ihrer Güter zu forcieren. So wird es dem Kunden ermöglicht, an Material- und Herstellungsinformationen über das Internetportal oder auf Anfrage zu kommen. Dies geht soweit, daß Produktionsprozesse, wie beispielsweise bei Mediaagenturen wohl bekannt, durch Webcams mitverfolgt werden können. Des weiteren bieten einige Unternehmen auch Reisen an die Ursprungsstätten der Produktion. Die Konsumenten lernen somit nicht nur das Produkt besser kennen, sondern bekommen auch einen Einblick in den Herstellungsprozess. Folglich kann eine innigere Beziehung mit dem Kunden aufgebaut werden. Als weiteres Instrument können die in meiner Arbeit Kompetenzentwicklung im Netz dargestellten Web 2.0-Instrumente perfekt genutzt werden, um mit Kunden in Kontakt zu treten. Mit einer solchen Art der Kundenkommunikation wird mehr erreicht als in traditionellen Marketingkampagnen, denn so kann sich der Kunde mit seiner Kritik und den Ideen einbringen und damit die Weiterentwicklung der Produkte als auch das sozialökologische Engagement des Unternehmens forcieren. Somit gehört neben dem Hersteller auch der Kunde zur Verantwortungsgemeinschaft.

6.4 Das Handlungsfeld der Lieferanten

Die Ansprüche, die die Kunden an sozialökologisch produzierten Gütern haben, machen nicht an den Unternehmensgrenzen halt.5 Natürlich gibt es an dieser Stelle Lieferanten, die ebenfalls einen wichtigen Part übernehmen. Diese sollten, wie im Falle eines bekannten Sportartikelherstellers, jedoch Verantwortung übernehmen, wenn aufgedeckt wird, dass die Ware in unsozialen Produktionswerkstätten produziert wurde. Folglich bezieht sich nach Jakob das Handeln bezüglich CSR nicht nur auf das Was, sondern auch auf das Wie.6 An dieser Stelle stellt sich die Frage, wie das unternehmerische Handeln gestaltet werden soll und wie das Unternehmen mit den Zulieferern umgehen soll, damit diese in einem fairen Kontext auch die geforderten Bedingungen erfüllen können. Hier ist eine faire Partnerschaft sinnvoll, die es beiden Seiten ermöglicht, erfolgreich zu agieren. Im Falle der KMU sieht es so aus, daß diese weitere KMU als Zulieferer haben. Folglich besteht hier keine direkte Abhängigkeit, wie bei einem KMU gegenüber einem Großunternehmen. Jedoch ist zu beachten, daß KMU je nach Führungspersönlichkeit durchaus unterschiedliche Lebenswelten und Kulturen haben können. Diese Lebenswelten oder Kulturen müssen dann berücksichtigt und auf die jeweiligen Wertschöpfungsziele abgestimmt werden. Hier können Beispiele der Mülltrennung oder der fairen Mitarbeitervergütung als auch des Umweltschutzes genannt werden. Wenn Unternehmen global agieren, müssen diese Aspekte besonders beachtet werden, da im Ausland die Tradition der Niedriglöhne weit verbreitet ist. Dies kann sich dort beispielsweise schon bei der Ausstattung der sanitären Einrichtungen, der Arbeitsschutzvorschriften oder in der ausreichenden Ernährung niederschlagen.

6.5 Die Partnerorganisationen

Unter diesem Aspekt werden die Fach- und Branchenaspekte verstanden, in denen ein Großteil regional aktiv involviert ist. Dies können beispielsweise die Handwerkskammern oder Fachverbände, die als starke Promotoren von CSR genutzt werden können, sein. Hier können Communities, die als Grundlage für eine verantwortliche Unternehmensführung von Bedeutung sind, für den Austausch von sozialökonomischen Fragen eingerichtet werden. Ein wichtiges Instrument sind dabei die regelmäßigen Kongresse, Stammtische und Treffen, auf denen ein reger Austausch gefördert und Preise an vorbildliche Unternehmen vergeben werden. Hier bildet sich für Unternehmen eine wichtige Grundlage dafür, daß seitens der Verbände Vorgaben gemacht werden können und Einfluss ausgeübt werden kann und zwar dahingehend, daß sozialökologische Anliegen und Berufs- als auch Fachausbildungen mitzugestalten. Hieraus können dann Empfehlungen und Standards, die als Vorgabe für die Mitgliedsunternehmen in Bezug auf sozialökologisches Verhalten zu sehen sind, entstehen. Die nach Jakob dargestellten Verbände und Netzwerke, die als Promotoren von CSR gelten sollen, sind im Folgenden aufgeführt.7

  • Sozialökologische Anliegen sollten auch auf politischer Ebene unterstützt werden
  • Ausgestaltung der Lehrgänge und der anschließenden Integration der sozialökologischen Dimension als auch der ethischen *Unternehmensführung in der Aus- und Weiterbildung
  • soziale Standards und Empfehlungen, die gebildet werden, ermöglichen das Rating und die Auszeichnung durch Labels
  • Plattformen und Foren für den Austausch der Mitglieder

6.6 Das regionale Umfeld als Ideengeber für CSR

Die KMU sind oft in einem regionalen Kontext, der die damalige Gründung ermöglichte, verflochten. Jedoch lassen sich zahlreiche Beispiele nennen, in denen Außenseiter durch ungewöhnliche Ideen, einst von der Gemeinschaft als Spinner abgetan, Erfolg erwirtschafteten. In der Regel lassen sich jedoch Unternehmerpersönlichkeiten erkennen, die das Gemeinwesen prägen. Dies kann beispielsweise das Sponsoring des regionalen Fußballclubs, des Knabenchors oder des Dorffestes sein. Es stellt sich also heraus, daß bereits lange, bevor der CSR-Begriff kreiert wurde, Unternehmen sich sozialökologisch engagierten. Heute verstehen sich Unternehmen mit einer definierten CSR als aktive Partner, die an der Gestaltung des Gemeinwesens mit dem Ziel einer besseren Welt hinarbeiten. Oftmals geht das Engagement heutzutage beispielsweise im ökologischen Bereich über die Vermeidung von Umweltbelastungen hinaus. Hier werden Wege gesucht, die Unternehmen und die Gemeinschaft gemeinsam bestreiten können und die sich im Rahmen von Projekten äußern. Das Corporate Colunteering ist im sozialen Bereich eine vielversprechende Möglichkeit der Kooperation. Hier stellen die Unternehmen im Rahmen der bezahlten Arbeitszeit Mitarbeiter für das Gemeinwesen frei. So stellt beispielsweise die Firma Gimaex-Schmitz aus Wilnsdorf ihre Mitarbeiter, die in den Feuerwehren engagiert sind, konkludent im Notfall frei. Jedoch ist an anderer Stelle auch die Mitarbeit in der Altenbetreuung oder im Sozialwesen denkbar. Jedoch sollte, muss aber nicht, ein Bezug zum Unternehmen gegeben sein. Schließlich ergibt es nur wenig Sinn, wenn Feuerwehrmänner zur Altenbetreuung freigestellt werden, wo sie etwaige Notfälle viel besser zu meistern wissen. Zuwendungen der Unternehmen können unterschiedliche Formen annehmen. So ist beispielsweise denkbar, daß Unternehmen das Sponsoring für Sportveranstaltungen, Kulturveranstaltungen und Spenden für beispielsweise Obdachlosenheime, Hospize oder Tierheime aufbringen.

6.7 Die Allgemeinheit im politischen Umfeld

CSR richtet sich auf das vom Unternehmen definierte Umfeld aus. Vielmehr ist es auch mit einer gesellschaftlichen Vision verbunden. CSR bekommt damit eine politische Dimension.8 Oft engagieren sich Unternehmen, speziell KMU, im Bereich der gesellschaftlichen Ebene in Kultur, Bildung oder Wissenschaft. Weiterhin kann dies durch Sponsoring oder in Form von Stiftungen geschehen. Kleine und mittelständische Unternehmen suchen weniger die Kooperation mit staatlichen Institutionen zwecks Realisierung von CSR-Aktivitäten. Dies ist jedoch um so mehr in Großunternehmen zu finden. Oftmals können KMU die verbürokratisierten Abläufe im Rahmen ihrer limitierenden Faktoren nicht bewältigen, wohingegen in Großunternehmen gesamte Abteilungen mit CSR-Aktivitäten beauftragt werden. An diesem Punkt sei ein Appel an die Politik gerichtet, vereinfachendere Strukturen im Bereich der Kooperationen mit staatlichen Einrichtungen zu schaffen. Dies wird letztendlich dann auch KMU ermutigen, CSR-Aktivitäten im staatlich-öffentlichen Bereich zu initiieren. Jedoch setzt dies voraus, daß das gesellschaftliche Engagement dann seitens der Politik unterstützt wird.

Jakob stellt einige Punkte, die im Rahmen von CSR auf der Ebene der Politik und der Gesellschaft im Folgenden dargestellt werden sollen, vor:

  • Sponsoring
  • Stiftungen
  • Schenkungen / Gelder
  • Beratung in politischen Gremien
  • Politische Einflußnahme
  • Kooperation mit NGO und mit Schwellenländern / Entwicklungsländern

7 Die Organisation von Corporate Social Responsibility-Aktivitäten

Wenn CSR in einem Unternehmen eingeführt werden soll, so sind viele Prozesse, die Einfluss auf die Betriebsstruktur haben können, zu organisieren. Folglich ändert sich auch die Struktur der Organisation. Die beteiligten Mitarbeiter sowie die Share- und Stakeholder sind an den Veränderungen direkt oder indirekt beteiligt und tragen zur Entwicklung des Unternehmens bei. Der Prozess der CSR-Einführung im Unternehmen sollte nicht nur als Zeitabschnitt, sondern vielmehr als kontinuierliche Entwicklung verstanden werden, der das Unternehmen formt.

Will die Geschäftsleitung nun das CSR im Rahmen einer Neuausrichtung des Betriebes integrieren, sollte es sich einiger Fragen bedienen. Zunächst muß sich das Unternehmen selbst darüber klar werden, was CSR konkret für das Unternehmen bedeutet und welche Maßnahmen durchgeführt werden müssen, damit das Vorhaben erfolgreich wird. Ebenfalls muss gefragt werden, wo Veränderungen und wo soziale Verantwortung nicht als ein leeres Schlagwort verstanden wird.

7.1 Bereiche der Organisation

Die o.a. Fragen sollen im Rahmen eines Management-Modells von Glasl erläutert werden.9 Hier wird ein Unternehmen als ein lebender Organismus gesehen, der sich durch sieben Bereiche definieren lässt. Diese Bereiche sind die folgenden:10

  1. Identität
  2. Strategie & Programme
  3. Struktur des Unternehmens
  4. Anspruchsgruppen des CSR
  5. Einzelfunktionen & Organe
  6. Prozessablauf der CSR-Aktivitäten
  7. Physisch-materielle Mittel

Diese Elemente erlauben eine Analyse des Unternehmens und lassen sich anhand der Gestaltungsfaktoren in einem Unternehmen zuordnen. Als Grundaussage des Modells stellt Jakob dar, daß die Wesenselemente gut aufeinander abgestimmt sein sollten. Folglich wird die Organisation authentischer wahrgenommen.11 Das Wesen und der Charakter des Unternehmens wird so in sämtlichen Wesenselementen zur Geltung kommen. Umgekehrt muß aber auch die Vision und der Charakter des Unternehmens verdeutlicht werden. Ein System, also ein Unternehmen ist jedoch nur dann vollständig, wenn die Interaktion mit der Außenwelt besteht. Hier wird ein Wechselspiel zwischen Innen und Außen, also der Umwelt, verstanden.

7.2 Identität des Unternehmens

Im Rahmen des CSR muß sich das Unternehmen zunächst seinen eigenen Absichten und Zielen bewusst werden. Dazu muß es sich die Frage stellen, wie es sich als Teil der Gesellschaft sehen will und wie es die soziale Rolle und Verantwortung, die es in diesem Rahmen wahrnehmen will, ausgestaltet. Hier eignet sich die Erstellung eines Leitbildes, welches auch im Rahmen der Strategieentwicklung von Nöten ist. Eventuell ist sogar das gesamte Leitbild des Unternehmens dem CSR-Leitbild anzupassen oder zumindest Letzteres in das übergeordnete zu integrieren. Das Unternehmen muß sich zwecks Leitbilderstellung verschiedene Fragen stellen und diese bestmöglich bearbeiten und beantworten. Diese Fragen stehen am Anfang einer jeweiligen CSR-Implementierung im Unternehmen. Zur Erarbeitung können im Rahmen des Open-Innovation mehrere Unternehmensbereiche, die extern oder intern agieren, mit eingebunden werden. Die zu stellenden Fragen sind die folgenden:

  • Was stellt das Unternehmen dar?
  • Was will das Unternehmen mit CSR erreichen?
  • Welchen Zweck / Nutzen hat das Unternehmen?
  • Welche Werte vertritt das Unternehmen nach Außen als auch nach Innen?
  • Wie grenzt sich das Unternehmen von Mitbewerbern ab?

7.2.1 Strategieentwicklung in Bezug auf CSR

Nachdem eine Strategie aus einer Vision im Rahmen der Balanced-Scorecard entwickelt wurde, stellt sich die Frage, wie die Gestaltung der konkreten Ziele aussieht. Dies drückt sich auch darin aus, ob das Unternehmen die gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und wahrnehmen will. Bezüglich der angesprochenen Strategie muß festgelegt werden, ob sich das Unternehmen lediglich an Ertragszahlen orientieren oder auch zwecks Reputation an CSR-Aktivitäten beteiligen will. Es steht jedoch außer Frage, daß CSR nicht aus einem reinen Eigennutz heraus praktiziert werden sollte. Vielmehr sollte die sozialökologische Verantwortung aus einer inneren Überzeugung, welche jedoch auch im sozialen Nutzen der Produkte und der verfolgten Strategie verankert sein kann, geschehen. Hilfsfragen, die sich das Unternehmen in diesem Zusammenhang wiederum stellen sollte, können wie folgt ausgestaltet sein.

  • Was wollen wir mit der CSR-Aktivität bewirken?
  • Soll der Gewinn des Unternehmens als einzigstes Ziel verstanden werden?
  • Wer soll welchen Nutzen aus unseren Aktivitäten haben?
  • Wie wird die Strategie und das Leitbild umgesetzt?

7.2.2 Struktur des Unternehmens

Ist das Unternehmen zu formell aufgestellt, lassen sich die initiierten gesellschaftlichen Aktivitäten zwar klar definieren, jedoch ist der Grad der damit tatsächlich ausgeübten gesellschaftlichen Verantwortung nicht immer erkennbar. Hat das Unternehmen nun klare Anweisungen formuliert, wie CSR zu funktionieren hat, beispielsweise Selbstverantwortung der Mitarbeiter erhöhen, gibt dies noch keinen Rückschluss auf einzelne Aktivitäten des Unternehmens. Wichtig ist, daß das Unternehmen sich im Rahmen der Selbstorganisation selbst entflechtet und soziale Verantwortung nicht vertikal delegiert. Vielmehr sollte diese in einer offenen Organisation verwirklicht werden. Die Vergangenheit zeigt immer wieder, daß bürokratisch reglementierte Strukturen stets Nachteile gegenüber einer Organisation mit einem offenen Geist und einer freien Unternehmenskultur, bei der Fehler erlaubt sind, haben. Werden die Mitarbeiter in ihren Handlungen zu sehr restriktiv behandelt, können keine Innovationen, kann kein frischer Wind mehr in das Unternehmen einfließen. Auch zur Struktur des Unternehmens können einige Fragen, die dem Unternehmen helfen, sich besser zu koordinieren, wie folgt definiert werden.

  • Ist das Unternehmen an der Umwelt orientiert?
  • Ist den Kunden unser CSR-Handeln bewusst?
  • Wird das initiierte CSR-Verhalten des Unternehmens von den Kunden verstanden?
  • Wird durch eine offene Kultur die Selbstorganisation des Unternehmens gefördert?
  • Wie wird die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen vollzogen?

7.2.3 Organisation der Anspruchsgruppen

In einem Unternehmen drücken die Mitarbeiter am stärksten aus, wie soziale Verantwortung funktioniert. Dies geschieht jedoch i.d.R. nur, wenn es den Mitarbeitern durch die Geschäftsleitung vorgelebt und vermittelt wird. Bereits die Zusammensetzung der Belegschaft kann Auskunft darüber geben, ob CSR wirklich vom Unternehmen gelebt oder als Reputationsinstrument verwendet wird. Die Zusammensetzung der Belegschaft ist jedoch auch aufgabenabhängig und wird von vielen Faktoren beeinflusst. Weiterhin kann der Umgang mit Wissen im Unternehmen ein Indiz dafür sein, wie und ob Mitarbeiter weitergebildet oder im Rahmen von Rationalisierungs- oder Erweiterungsmaßnahmen freigesetzt werden. Hier können als Beispiele ältere Mitarbeiter, die zu kostenintensiv in der Gehaltsgestaltung sind, durch Neuere ersetzt werden. Auch ist denkbar, daß im Rahmen von Erweiterungsmaßnahmen Mitarbeiter, die über kein neues Know-How verfügen, und deren Weiterbildung zu kostenintensiv erscheint, durch gebildetere Neueinsteiger ersetzt werden. Nimmt man sich dieser Aspekte an, kann eindeutig die soziale Verantwortung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, also einer direkten Anspruchsgruppe, erkannt werden. Insbesondere lässt sich CSR durch die Art der Kommunikation im Unternehmen festmachen. Hier wird deutlich, daß die Einstellungen das Verhalten der Mitglieder bestimmen. Es lässt sich, ähnlich wie beim Umgang mit den Mitarbeitern, erkennen, wie mit kulturellen Unterschieden, ethnischen Gruppen oder Minderheiten allgemein umgegangen wird. Auch in Bezug auf den Umgang mit Leistungsschwächeren kann verdeutlicht werden, wie und ob CSR im Unternehmen wirklich gelebt wird oder nicht. Diese Art des Umgangs mit Minderheiten oder Benachteiligten wird in Fachkreisen als Diversität bezeichnet. Das Unternehmen kann sich hier wieder an einigen Leitfragen orientieren, die wie folgt dargestellt werden:

  • Bestimmt Diversität die Handlungen des Unternehmens?
  • Werden Chancen durch Diversitäten genutzt?
  • Wie geht man mit Abweichlern im Unternehmen um?
  • Wird ein tolerantes Miteinander gefördert?
  • Werden gewisse Gruppen (beispielsweise bildungsfremde Hilfskräfte) von der Unternehmensgemeinschaft ausgeschlossen?
  • Führt das Betriebsklima zur Leistung, Kooperation und zum kreativen Mitwirken der Mitarbeiter und Beteiligten?

7.2.4 Einzelfunktionen und Organe

CSR sollte durch eine Leitlinie im Unternehmen definiert werden. Dabei ist es zweckmässig, neben den Pflichtenheften jedoch auch die Stellenbeschreibungen, die Aufgaben und die Kompetenzen in Bezug auf CSR zur Niederschrift zu bringen. Darin kann festgelegt werden, wieviel Handlungsspielraum den einzelnen Organisationsmitgliedern zugestanden wird. Hieran lässt sich erkennen, welchen Grad des Vertrauens das Management in seine Mitarbeiter hat. Die Frage stellt sich, ob hier eine eher offene, auf Selbstorganisation basierende Kultur, betrieben wird oder ob eine Kontroll- oder Sicherheitskultur im Unternehmen herrscht. Schaut man auf die Hierarchiestufen eines Unternehmens, kann das Rollenverständnis bestimmter Personen von übertriebenen Kontroll- und Qualitätssicherungsfunktionen geprägt sein. Dies hat dann auch Einfluß auf die sozialen Handlungen und die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens. Damit ein CSR nicht an einer zu strikten Führungsrolle scheitert, können Bonus- und Prämienregelungen die Selbstorganisation des Unternehmens fördern. Dies schließt jedoch auch weiche Faktoren in das Prämiensystem ein, denn zahlenmäßige Erfolgsfaktoren basieren oftmals aufgrund weicher Faktoren. Realisiert werden können Prämiensysteme dann, wenn sie in einer angstfreien Umgebung zum Ausdruck gebracht werden und die Differenzen zwischen gelebten Werten und realem Verhalten nicht zu groß erscheinen. Letztendlich ist auch auf die Organe eines Unternehmens einzugehen. Ist das Unternehmen nur durch Leistungsgruppen und Führungseliten geprägt oder werden im Rahmen der Selbstorganisation mehrere Anspruchsgruppen in den Entscheidungsprozess mit eingebunden? Durch die multiplen Wirklichkeiten unterschiedlicher Subjekte und Sichtweisen können Erfahrungen und Ideen für zukünftige Entwicklungen besser genutzt werden. Dies spielt auch in Bezug auf das Betriebsklima eine wichtige Rolle. Existiert eine generelle Offenheit im Unternehmen, kann Kreativität und Innovation im Unternehmen gefördert und die Vernetzung der innovationstreibenden Mitarbeiter angeregt werden. Konkret sollte sich das Unternehmen auch hier einige Fragen stellen, die im folgenden zusammengefasst sind:

  • Werden Pflichtenhefte und Funktionsbeschreibungen in Bezug auf CSR geführt?
  • Gewähren bestimmte Instrumente entsprechende Handlungsfreiräume?
  • Werden Entscheidungen durch multiple Wirklichkeiten beeinflusst?
  • Wird der Belegschaft Vertrauen in Bezug auf Neuerungen eingeräumt?
  • Welche Wege der Kommunikation werden genutzt?
  • Wird soziale Verantwortung innerhalb der Organisation gefördert?

7.2.5 Prozessablauf der CSR-Aktivitäten

Schaut man auf die Kernprozesse eines Unternehmens, lässt sich leicht feststellen, wie die Produktion der Güter abläuft. Hier kann im Rahmen von Zielfindungsprozessen untersucht werden, wie die Mitarbeiter im Rahmen des CSR beteiligt und in die Verantwortung gezogen werden. Hier gehört auch der Informationsprozess, welcher eine offene Wertschätzung und das Vertrauen der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern voraussetzt, zum Unternehmen. Folglich sind die Mitarbeiter besser motiviert und können im Rahmen ihrer Arbeit bessere Leistungen vorweisen. Zudem sollte auf das Informationssystem Rücksicht genommen werden. Hier sollte darauf geachtet werden, wie mit Umweltinformationen umgegangen wird und ob diese aufbereitet oder ungefiltert sämtlichen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Wichtig ist in jedem Fall, daß ein verantwortungsbewusstes Management die Mitarbeiter unterstützt, falls Informationen nicht ausgeprägt aufbereitet worden sind. Die Mitarbeiter wollen letztendlich nicht nur ihr Know How dem Unternehmen zur Verfügung stellen, sondern auch entwickelt und gefördert werden. Dies kann jedoch nur durch eine gute Unternehmensführung, welche genügend Freiräume zur Entfaltung der Mitarbeiter einräumt, geschehen. Hierzu bedarf es verschiedener Fragen, die sich das Unternehmen in Bezug auf die geplanten CSR-Aktivitäten stellen muß:

  • Sind die Aktivitäten durch partizipative Abläufe geprägt?
  • Wie ist das Informationsverhalten des Unternehmens?
  • Wie werden Unternehmens- und Führungsentscheide den Mitarbeitern mitgeteilt?
  • Wie ist das Leitbild des Unternehmens formuliert?
  • Spiegelt sich die CSR im Führungsbild des Unternehmens wieder oder wird CSR als Reputation genutzt?

7.2.6 Physisch-Materielle Mittel

Wenn man auf die Investitionsstruktur des Unternehmens schaut und insbesondere einen Blick darauf wirft, wie finanzielle, materielle und menschliche Ressourcen eingesetzt werden, sieht man, welche Werte im Unternehmen vorherrschen und welche Personengruppen im Unternehmen die Macht ausüben. Hier wird auch der Stellenwert der sozialen Verantwortung deutlich. Auch gibt der von Bergmann immer wieder angesprochene äußere Rahmen, also das Design mit der Gestaltung der Infrastruktur, der Immobilien und der Sachmittel im Rahmen eines beispielsweise ökologischen Ausmaßes Auskunft darüber, in welchem Umfang das Unternehmen agiert. Auch kann man anhand des Einsatzes umweltschonender Materialien, des energieeffizienten Einsatzes von Maschinen sowie der Wahl des verkehrstechnisch sinnvollen Standortes erkennen, ob sich CSR-Gedanken im Unternehmensumfeld widerspiegeln. Weiterer Faktor in diesem Zusammenhang ist die Betrachtung, ob bei der Einrichtung der Arbeitsplätze auf Ergonomie, auf die Vermeidung gefährlicher Baustoffe als auch auf die Gesundheit der Mitarbeiter geachtet wurde. Beispielsweise kann ein Unternehmen mit einem schlechten Standort durch unnötige Pendlerdistanzen nicht gerade die Förderung der Umwelt im CSR-Gedanken forcieren, da es in diesem Punkt unglaubwürdig wäre. Damit ein Unternehmen die physisch-materiellen Mittel erfolgreich einsetzen kann, sollte es sich auch in diesem letzten Punkt einiger Fragen bedienen, die es zu beantworten gilt:

  • Wird auf soziale und ökologische Kriterien bei der Integration der finanziellen Ziele Rücksicht genommen?
  • Halten die Sachmittel die Immobilien und die Infrastruktur den in der CSR- Aufstellung definierten ökologischen Ziele stand?
  • Wird auf die Lebensqualität und das Wohlbefinden der Mitarbeiter geachtet?

7.3 Prozessdimensionen von CSR

Wie wir bereits gelernt haben, besteht CSR in einer Wechselwirkung aus inneren und äußeren Beziehungen. Jedoch wird im alltäglichen Gebrauch von CSR die äußere Beziehung verstanden und darauf geachtet, wie sich das Unternehmen am Markt verhält. Weiterhin wird oft gefragt, wer zur sozialen Verantwortung und Gerechtigkeit im Zusammenleben zwischen Unternehmen und Menschen in der Gemeinschaft beiträgt. Auch wird auf die Zulieferer geschaut, die im Rahmen der Produktion eingebunden sind. Im folgenden Abschnitt soll nun auf die Innere Verwendung von CSR-Aktivitäten, welche sich ebenfalls in mehreren Dimensionen äußert, geschaut werden. Auch hier gilt, je authentischer und je forcierter ein Unternehmen das sozial und ökologisch verantwortungsbewusste Auftreten seitens der Geschäftsleitung vorlebt, desto besser erscheint es gegenüber den eigenen Mitarbeitern. Damit ein Überblick über die internen Dimensionen von CSR vorgestellt werden kann, wird sich in diesem Abschnitt an Glasl, der mit seinen sieben Dimensionen ein vernetztes Auftreten dieser vorstellt, orientiert. Durch die Vernetzung der einzelnen Basiselemente reagiert jede Dimension im Hinblick auf eine Änderung. Abbildung 3 verdeutlicht die Vernetzung in einer Grafik. Die Einführung von CSR-Aktivitäten in einem Unternehmen basiert auf einer Vision, verbunden mit einer entsprechenden Strategie. Die Dimensionen oder die sog. Basiselemente des Netzwerkes sollen nun hinsichtlich ihrer CSR-Umsetzung untersucht werden.

7.3.1 Gestaltung der Zukunft

In diesem Abschnitt soll die Frage gestellt werden, was das Unternehmen in Bezug auf CSR erreichen möchte. Wie werden die gesellschaftlichen Aspekte berücksichtigt und wo ergeben sich in der Zukunft Chancen und wo treten die Anspruchsgruppen mit neuen Forderungen auf. Es gilt zu klären, welche Prioritäten das Unternehmen in der Zukunft setzen will und wo es sich abgrenzen möchte. Damit CSR wirksam realisiert werden kann, bedarf es einer stetigen Überprüfung der zuvor festgelegten Ziele. CSR hat eine konstante Halbwertzeit und muß im Rahmen ihrer Aktivitäten stetig erneuert werden. Die Resultate, die im Rahmen von CSR erarbeitet wurden, werden von den Anspruchsgruppen schnell als selbstverständlich hingenommen. Somit hat CSR einen stetigen Anspruch auf Erneuerung und Verbesserung der Abläufe. Die Gestaltungsprozesse der Zukunft sind insbesondere dann wichtig, wenn sie einen wesentlichen Beitrag zur Motivation der Belegschaft leisten. Folglich können die Mission und die Statements als auch die Vision und die Strategie des Unternehmens die Zukunftsgestaltung treffender unterstützen, da sich die Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens identifiziert sehen. Wird CSR als Teil des Unternehmens und nicht bloß als Reputationsmanagement gesehen, ist es wichtig, daß bestimmte Instrumente auf die Aktivitäten abgestimmt werden. Denn so kann der Nutzen des Unternehmens längerfristig bestehen bleiben.

7.3.2 Bestimmung des Standortes

Es wurde bereits erwähnt, daß CSR-Aktivitäten nicht auf bürokratisch formalisierten Abläufen basieren dürfen. Vielmehr sollten sie als eine Grundhaltung des Unternehmens, die das Unternehmen in eine faire Zukunft führt, gesehen werden. Dennoch ist es sinnvoll, sich zu fragen, welche Position das Unternehmen einnehmen muß, damit Stakeholder und die Gesellschaft im weiten Sinne zufrieden gestellt werden kann. Dafür sollte jedoch erst einmal das Verhältnis des Unternehmens mit den Stakeholdern definiert werden. Auch ist zu klären, was sich das Unternehmen in Bezug auf die sozialökologische Verantwortung leisten kann und wo es auf die Hilfe von Externa bauen muß. Im Endeffekt muß sich das Unternehmen stets fragen, ob die Effekte, die durch CSR-Aktivitäten erreicht werden sollen, auch tatsächlich realisierbar sind. Hier kann die SWOT-Analyse in Verbindung mit der Balanced-Scorecard enorme Hilfestellungen bieten. Diese Instrumente sind weit verbreitet und in der Managementliteratur ein fester Bestandteil der Unternehmensanalyse. Beispielsweise lassen sich soziale als auch ökologische Dimensionen und Sichten in eine BSC gut integrieren. Je nach Bedarf kann auch eine spezielle CSR-BSC entworfen werden, die dann als eigener Bestandteil in eine übergeordnete BSC integriert werden kann.

7.3.3 Umsetzung der Prozesse

CSR muß sich in konkretem Handeln äußern und ist ein Aktionstool. Es sollte darauf geachtet werden, daß CSR nicht als ein theoretisches Gebilde, welches nur wage Handlungsempfehlungen definiert, gesehen wird. Es ist unabdingbar, daß CSR im und außerhalb des Unternehmens ernst kommuniziert und umgesetzt wird. Letztendlich basiert darauf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern und externen Anspruchsgruppen. Das Unternehmen sollte sich also fragen, in welchen Handlungsfeldern CSR betrieben werden soll und wo konkrete Leistungen als auch Aktivitäten realisiert werden müssen. Zudem ist festzulegen, ob und wie CSR-Aktivitäten an den Wertschöpfungsprozess angekoppelt werden können. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn ein längerfristiges Engagement aufgebaut werden soll und die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte und sogar die Kunden im Rahmen des Prosumings geschult werden müssen, damit sie zu CSR-Aktivitäten Werte beisteuern können. Es ist jedoch zuvor zu untersuchen, ob bestimmte Werte im Alltag durch die Anspruchsgruppen überhaupt gelebt werden wollen. Dies schließt mit ein, daß die Werte, die erzielt werden sollen, auch ihre Wirkung entfalten können. Es sollte also nicht bei punktuellen Aktionen von CSR bleiben. Vielmehr ist CSR als ein kontinuierlicher Prozess, der ständig angepasst werden muß, zu sehen. Dies schließt auch mit ein, daß CSR-Aktivitäten ggfs. auch zurückgenommen werden. Jedoch ist dies mit Risiken verbunden. Hat sich ein Unternehmen einmal zu CSR-Aktivitäten entschlossen, ist eine Abschaffung dieser meist mit demotivierenden Elementen verbunden.

7.3.4 Informationsprozesse

Dieser Abschnitt behandelt die Öffentlichkeitsarbeit im Rahmen der CSR-Aktivitäten. So ist es wichtig, daß die Anspruchsgruppen von den geplanten Aktivitäten erfahren und bereits im Vorfeld in den Prozess mit eingeführt werden. Vielfach wird soziales Engagement von den Unternehmen kommuniziert, ohne jedoch genaue Informationen über die Aktivitäten zu veröffentlichen. Es ist jedoch von essenzieller Bedeutung, daß CSR-Aktivitäten in Bezug auf die Meinungsbildung der Anspruchsgruppen kommuniziert werden. Wenn das Unternehmen öffentlich kommuniziert, welche Aktivitäten erfolgreiches Wirtschaften und nachhaltiges Handeln fördern, können die entsprechenden Synergien in Gang gesetzt werden. In Bezug auf innerbetriebliche Strukturen ist es wichtig, daß Leistungen und Aktivitäten in Bezug auf CSR vermittelt werden. Schließlich muß die Belegschaft im Rahmen des CSR mitziehen und an der Basis bereit sein, die Pläne umzusetzen. So ist es wichtig, daß die im Rahmen der geplanten Aktivitäten bereitgestellten Ressourcen entsprechend mit einer größtmöglichen Wirkung eingesetzt werden. Dies kann bestmöglichst geschehen, wenn die Mitarbeiter als auch die Stakeholder umfassend über die CSR-Aktivitäten, die Ziele sowie den damit verbundenen Nutzen informiert werden. Entsprechende sozialökonomische Instrumente der Unternehmensführung können hier helfen, Akzeptanz zu schaffen.

7.3.5 Lernen innerhalb der Organisation

Das Lernen, die Haltung der Mitarbeiter als auch deren Einstellung soll durch CSR-Aktivitäten beeinflusst werden. Es ist wichtig, daß das Lernen der Organisation durch CSR-Aktivitäten positiv beeinflusst wird. Dies schließt die Förderung benachteiligter Gruppen, wie beispielsweise Menschen mit einer Behinderung, mit ein. Auch müssen Bereiche der Sozialkompetenz wie Einfühlungsvermögen, Kommunikation und Geduld vermittelt werden, damit ein harmonischer Betriebsablauf gewährleistet werden kann. Auch die Umsetzung von Chancengleichheit erfordert es, daß eine Auseinandersetzung bezüglich der Lernprozesse der Genderfragen als auch der Sprache geführt wird. Jedoch spielen Lernprozesse auch im traditionellen Sinne eine wichtige Rolle. So muß in jedem Fall die Konzentration auf eine entsprechende Personalentwicklung gelegt werden, damit die Mitarbeiter durch Entwicklungsperspektiven motiviert werden. Damit entsteht eine Win-Win Situation, die sich auf Seiten des Unternehmens als interessanter und attraktiver Arbeitgeber widerspiegelt und andererseits durch das Personal, welches für den zukünftigen Arbeitsmarkt attraktiv bleibt, abbildet.

Im Rahmen des Innovationsmanagements spielen Lernprozesse eine sehr wichtige Rolle. So kann CSR unter günstigen Bedingungen kreative Prozesse frei setzen und ein innovationsfreudiges Klima schaffen.

7.3.6 Psychologische und soziale Prozesse

CSR soll als kommunikatives Projekt im Unternehmen verstanden werden. Dies setzt jedoch voraus, daß kooperative Beziehungen zwischen den Anspruchsgruppen existieren. Diese müssen laufend gepflegt und entwickelt werden. Hier ist es seitens der Unternehmensleitung wichtig, Motivation zu verbreiten und Konflikte zu regeln. So ist ethisches Engagement mit vielen Emotionen verknüpft. Daß diese durch ein sozialökologisch organisiertes Unternehmen besser verarbeitet werden können, als durch ein hierarchisch dominiertes Unternehmen, sieht man am Erfolgspotenzial der jeweiligen Unternehmen im Vergleich. Somit ist es wichtig, daß der Interessensausgleich der unterschiedlichen Anspruchsgruppen gewährt wird und Konflikte nicht durch das Recht des Stärkeren gelöst werden.

7.3.7 Corporate Social Responsibility-Management

Damit CSR im Unternehmen wirksam vollzogen werden kann, genügt es nicht, eine vorher ethische Grundhaltung sowie festgelegte Aktivitäten einfach zu leben und abzuarbeiten. Vielmehr sollte CSR als ein kontinuierlicher Prozess, der gesteuert und evaluiert werden muß, angesehen werden. Hierbei kann man sich bestimmter Managementtools, wie der BSC, bedienen. Das schließt jedoch auch die Schaffung von Verantwortlichkeiten und Beauftragten mit ein. Es ist wichtig, daß Aufgaben in konkretisierter Weise vergeben und Kompetenzen definiert werden. Es muß klar sein, daß CSR-Prozesse auf der Ebene der Geschäftsleitung emporgebracht und dort angesiedelt werden. Vielfach wird CSR jedoch zur Chefsache erhoben. Dies ist jedoch in seiner eigentlichen Definition irreführend. Es ist sicherlich richtig, daß es sich bei diesem Instrument um einen wichtigen Managementbereich des Unternehmens, der jedoch genauso gut delegiert und durch Vorgaben realisiert werden kann, handelt. Deshalb ist es wichtig, daß verschiedene Anspruchsgruppen mit in den Prozess eingebunden werden und im Rahmen eines Open-Managements viele Ideen in den Prozess einfließen. Wenn jedoch vereinzelt in der Literatur von Chefsache gesprochen wird, wird hierunter oft ein Closed-Management verstanden, welches jedoch im vorliegenden Fall zu negativen Konsequenzen führen kann. CSR wird also im Fazit als ein Prozess verstanden, dessen vielfältige Instrumente der Organisationsentwicklung zur Realisierung verhelfen können und somit ein erfolgreiches Management aufbauen und in die Zukunft führen kann. Im Zuge des CSR sollten sämtliche Wesenselemente eines Unternehmens, die durch eine BSC identifiziert werden können, im Blickfeld der Anspruchsgruppen sowie des Managements sein. Dabei helfen die vorgestellten Prozesse, eine Erfolg verprechende Unternehmensentwicklung als auch eine gute Wirksamkeit von CSR im Unternehmen zu realisieren.12

8 Chancen und Risiken von Corporate Social Responsibility-Maßnahmen

Dieses Kapitel befasst sich mit der Frage, was die CSR-Maßnahmen für das Unternehmen aus strategischer Sicht bedeuten. Insbesondere soll auf die Chancen und Risiken, denen das Unternehmen im Rahmen dieser Aktivitäten unterliegt, eingegangen werden. In der Fachliteratur und auch in der öffentlichen Meinung wird CSR stets mit positiven Aspekten verknüpft. Jedoch ist auch auf die kritischen Bestandteile von CSR, die im zweiten Abschnitt dieses Kapitels vorgestellt werden sollen, einzugehen. Wenn Unternehmen auf die Frage antworten, welche positiven Eigenschaften CSR für ihr Unternehmen gebracht hat und noch immer bringt, so wird oft geantwortet, daß die Motivation bei der Belegschaft gestiegen ist und sich diese mit dem Unternehmen besser identifizieren kann. Jedoch ist nicht klar, was diese Motivation nun im Detail ausmacht. Sind es die Unternehmenspersönlichkeiten, die sozialökonomisch, kreativ und innovativ das Unternehmensleitbild vorleben und damit die Mitarbeiter begeistern oder sind es zufriedenere Anspruchsgruppen, die durch ihr positives Feedback das Unternehmen zu Leistungen antreibt. Im Allgemeinen kann jedoch von einer Wechselwirkung dieser Faktoren aufeinander mit einer gleichzeitigen Steigerung des Wertebewusstseins ausgegangen werden. Jedoch können CSR-Aktivitäten an sich auch Energien frei setzen und ein positives Milieu für ein virales Unternehmen fördern.13 CSR wird damit als Treiber, der durch Schaffung von Akzeptanz die Anspruchsgruppen im Unternehmen zu erhöhten Leistungen anspornt, verstanden.

8.1 Chancen von CSR-Aktivitäten

Chancen für ein Unternehmen liegen in erster Linie in dem sozialen Engagement und der damit verbundenen besseren Außenwirkung im Unternehmen. Dies schließt auch die Werte, die durch ein Unternehmen vermittelt werden sollten, mit ein.

Die bedeutensten Chancen können wie folgt dargestellt werden:

  • Steigung der Marktattraktivität des Unternehmens für die Anspruchsgruppen als auch für zukünftige Mitarbeiter. Dies impliziert einen höheren Status des Unternehmens, einen höheren Wert und damit auch einen, bezogen auf die Personalpolitik, niedrigeren Fluktuationsgrad.
  • Die Öffnung der Unternehmenskultur bewirkt, daß die Sozialkompetenz des Unternehmens steigt. Dadurch steigt auch der Identifikationsgrad der Belegschaft zum Unternehmen.
  • Resultierend aus Punkt 2 steigt die Motivations- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die letztendlich auch verantwortlich für die Gestaltung der Innovationen sind.
  • Steigerung der Vertrauensbasis auf allen Ebenen des Unternehmens. Dies schließt die externe als auch die interne Basis hinsichtlich der Lieferanten und Geldgeber mit ein.
  • Die Akzeptanz im lokalen Umfeld steigt.
  • Festigung der Kundenkontakte durch eine offenere Kommunikation.
  • ein längerfristiges Engagement in Bezug auf einen positiven wirtschaftlichen Nutzen.

Ein Unternehmen, welches sozialökologisch handelt und diese Handlungen nicht nur auf der Oberfläche betreibt, erhält letztendlich ein marktseitigen Ruf, der es dem HR Management erleichtert, potenziell kompetente Mitarbeiter anzuwerben. Oft wird sozialökologische Verantwortung von Bewerbern als wichtiger Faktor genannt, der für den Grund einer Bewerbung in einem Unternehmen spricht.14 Gerade dies führt auch zu Initiativbewerbungen. Auch führt dies dazu, daß gute Mitarbeiter dem Unternehmen länger erhalten bleiben. Folglich sinkt die Fluktuationsrate, der Cooperate Identity Index steigt. Somit lassen sich kompetente Mitarbeiter nicht so leicht abwerben. Ab einem bestimmten Gehaltsniveau, der gerade im höher qualifizierten Sektor vorhanden ist, spielt ein noch mehr an Gehalt nicht unbedingt die entscheidende Rolle für einen Arbeitsplatzwechsel. Vielmehr kommen weiche Faktoren in den Fokus der Betrachtung des Mitarbeiters. Schaut man auf die kulturellen und menschlichen Aspekte aus Sicht des Unternehmens, so wird deutlich, daß im Rahmen einer HR-Initiative auch hier zuerst auf die Person und später auf die Qualifikation geachtet wird. Gerade auf den Bereich der KMU trifft dieser Faktor zu. Hier wird zunächst darauf geachtet, ob der Bewerber persönlich in das Unternehmen passt. Die Qualifikationen sind von einem Großteil der Bewerber ohnehin erfüllt. Im KMU Bereich sind viele Unternehmen im Rahmen des CSR sehr aktiv und erfolgreich in Bezug auf ihre Innovationen. So kann es vorkommen, daß kleine Unternehmen in einem bestimmten Bereich Weltmarktführer sind. Ihre dahingehende Kompetenz und individuelle Betreuung auf der Absatzseite geben diesen Unternehmen den entscheidenden Vorsprung. Diese Art der individuellen Ausrichtung an den Kunden kann ein großes Unternehmen oftmals gar nicht aufwenden, da es oftmals einem Rahmen der Effizienz und damit einem einhergehenden Rationalisierungszwang unterliegt. Im Bereich der KMU betonen viele Unternehmer den Zusammenhang ihrer CSR Aktivitäten und Innovationen. Nach Passavant sind viele Unternehmen überzeugt, daß Unternehmen, die sich dem CSR verschrieben haben, eine offene und direkte Kommunikation pflegen und dadurch neue Möglichkeiten der Innovation entdecken. Dies schafft gleichzeitig Neugierde bei den Beteiligten und führt zur Ermutigung der Mitarbeiter, sich selbst einzubringen und eigene Lösungsansätze zu verwirklichen.15 Gerade diese Haltung spiegelt den Gedanken des Open-Innovation-Konzepts wieder. Hier werden im Gegensatz zur Closed-Innovation, bei der das Unternehmen keine Informationen in Bezug auf die Innovation nach außen dringen lässt, sämtliche Anspruchsgruppen eingeladen, am Innovationsprozess teilzuhaben. Dies ermutigt zudem die Beteiligten, denn sie sind nicht mehr einfach Konsumenten, Lieferanten oder Mitarbeiter. Vielmehr fühlen sie sich als Entwickler, die an zukünftigen Produkten des Unternehmens teilhaben können. Wichtig ist hierbei auch ein kollegialer Austausch. Formalismus, Bürokratie als auch Hierarchiestufen sollten weitestgehend abgebaut werden. Gerade in einer ungezwungenen Umgebung, in der es keine unmittelbaren Vorgesetzten gibt, können sich innovative Ideen am besten entfalten. Weiterhin wird diesbezüglich vorausgesetzt, daß Veränderungsprozesse und die Identifikation mit dem jeweiligen Produkt oder dem Prozess von den Beteiligten aufgenommen und akzeptiert werden. Oftmals wird gerne am Bewährten, auch wenn es sich als nicht erfolgreich herausstellt, festgehalten. Es bleibt anzumerken, daß eine Vielzahl von Faktoren für den Erfolg im Innovationsgeschehen verantwortlich ist. Jedoch ist die Unternehmenskultur und die Einbeziehung vielfältiger Anspruchsgruppen in den Innovationsprozess ein wesentlicher Aspekt, der den Erfolg eines Projektes vorantreiben kann. Dies setzt jedoch voraus, daß die Unternehmenskultur darauf abzielt, ein entsprechendes Milieu zu schaffen, indem Mitarbeiter ermutigt werden, eigene Ideen einzubringen. Die Beziehungen zu externen Stakeholdern bilden wertere Chancen. Dabei ist nicht nur die Bindung der Mitarbeiter im Unternehmen hoch, vielmehr werden auch die Lieferanten an das Unternehmen gebunden. Somit können besser lang andauernde Beziehungen zwischen den Lieferanten und dem eigenen Unternehmen gepflegt werden. Folglich sehen sich die Lieferanten nicht mehr als reine Erfüller des eigenen Unternehmens. Vielmehr fühlen sie sich ernst genommen und werden folglich ihr Bestes zur Erfüllung zukünftiger Aufträge geben. Gerade die Lieferanten sind im Bereich der CSR Aktivitäten des eigenen Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Denn sie sind letztendlich diejenigen, die die CSR Ausrichtung mittragen müssen. Folglich wird die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gestärkt und eine weitere vertrauensvolle Zusammenarbeit gewährleistet. Dies setzt eine persönliche Vertrauensbasis voraus, die oftmals sogar wichtiger als schriftliche Verträge sein kann. Im regionalen Umfeld des Unternehmens können positive Effekte in der Hinsicht entstehen, wenn die Mitglieder einer Gemeinschaft ein Unternehmen in ihr Umfeld integrieren. Besonders ist dies von Erfolg gekrönt, wenn das Unternehmen Umweltschonende Maßnahmen und die Verminderung von Ressourcen verfolgt. Auch sollte sich das Unternehmen fair gegenüber den Mitarbeitern und Nachbarn verhalten. Gerade im Bereich der KMU ist aus traditionellen Gründen eine solche Integration in den regionalen Bereich sehr verbreitet. Dies zeigt sich beispielsweise darin, wenn ein Unternehmer sich in der regionalen Gemeinschaft betätigt und dort zentrale Aufgaben übernimmt. Jedoch wird dies oft durch das Tagesgeschäft des eigenen Unternehmens beschränkt, sodaß sich der Unternehmer nicht in dem Maße seiner ehrenamtlichen Aufgabe widmen kann, wie es eigentlich vorgesehen ist. Jedoch kann gesagt werden, daß ein Unternehmen, welches sich im regionalen Umfeld betätigt, neue potenzielle Kunden erreichen und eine positive Reputation erlangen kann. Dies kann dann sogar soweit führen, daß regionale Kunden sogar bereit sind, einen etwas höheren Preis zu zahlen, weil sie wissen, daß das Unternehmen sich positiv in die regionale Gemeinschaft einordnet. Letztendlich benötigt die Kundschaft des Unternehmens aber auch einen gewissen Grad an Bewusstsein für CSR Aktivitäten.

In Bezug auf die Wirtschaftlichkeit ist zu hinterfragen, ob sich CSR auch dahingehend lohnt. Wirtschaftlichkeit als auch Effektivität wird als Widerspruch zu ethischen Grundsätzen verstanden. Schließlich wird im CSR der ideelle und soziale Nutzen einer Gewinnmaximierung vorangestellt. Durch eigene Diskussionen mit Unternehmen im Bereich der KMU wurde jedoch festgestellt, daß man CSR gerne als Konzept verfolgen möchte, jedoch auch in dessen Rahmen einen Gewinn erzielen will. Es ist jedoch zu betonen, daß CSR Aktivitäten ein Gewinnstreben nicht ausschließen. Vielmehr kann CSR auch einen wirtschaftlichen Nutzen, beispielsweise in Bezug auf dir Reputation, haben. Unternehmen, die ihr Kerngeschäft in nachhaltigen Produkten, wie den erneuerbaren Energien oder dem Cradle to Cradle Prinzip sehen, können wirtschaftliche Vorteile im Vergleich zu ihren Mitbewerbern erlangen. Auch können Unternehmen durch ihre CSR Aktivitäten zu interessanten und neuen Kunden kommen, die sie sonst im Rahmen des Wettbewerbs hätten verlieren können. CSR Aktivitäten können sich, wenn sie Kunden, Lieferanten als auch übrige Anspruchsgruppen überzeugen, als ein Marktvorteil erweisen. Hier gilt es, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu forcieren, damit eine entsprechende Reputation erlangt werden kann.

8.2 Risiken von CSR-Aktivitäten

CSR hat nicht ausschließlich Vorteile. So können derartige Aktivitäten auch zu Schwierigkeiten führen. Diese können dann zu Misserfolgen führen, wenn sie nicht korrekt angegangen werden.

Folgende Risiken werden von Passavant identifiziert, die hier in Auszügen genannt werden sollen:16

  • Es werden Leistungen im Rahmen der CSR mit den Anspruchsgruppen vereinbart, die das Unternehmen jedoch längerfristig nicht erfüllen kann
  • Nachfolgeregelungen können erschwert werden
  • Durch CSR Aktivitäten können Mitarbeiter überfordert werden, wenn sie neben dem üblichen Tagesgeschäft weitere CSR Aufgaben annehmen müssen
  • Durch CSR Aktivitäten kann das Unternehmen in einem Preiskampf nicht mehr mithalten

Wenn sich ein Unternehmen im Rahmen von CSR Aktivitäten einem entsprechenden Verhalten verschrieben hat, sollte es über einen längeren Zeitraum diesen Aktivitäten auch nachgehen und sie im Rahmen des Tagesgeschäfts zu integrieren wissen. Jedoch kann es vorkommen, daß sich ein Unternehmen mit einer zu umfangreichen Implementierung von CSR Aktivitäten übernimmt. Dann kann es beispielsweise vorkommen, daß Unternehmen zuvor großzügig geregelte Urlaubsregelungen oder Zusatzentgelte wieder zurücknehmen müssen, da sie durch das Unternehmen nicht mehr tragbar sind. Hierbei ist nicht immer der finanzielle Aspekt ausschlaggebend. Vielmehr kann auch ein organisatorischer Aspekt Grund für eine spätere Rücknahme sein. So kann beispielsweise durch eine zu flexible Arbeitszeitregelung die Belastungssituation für andere Mitarbeiter rapide ansteigen. Auch kann eine überdurchschnittliche Bezahlung unterqualifizierte Arbeitnehmer ans Unternehmen binden, was unter bestimmten Konstellationen gar nicht gewollt ist. Weiterhin kann sich durch eine zu strikte CSR Anbindung eine Trennung von nicht idealen Arbeitsverträgen als schwierig erweisen. Werden dann Mitarbeiter, denen unter normalen Umständen gekündigt würde, weiterbeschäftigt, kann dies ein Unternehmen in die Schieflage bringen. Betrachtet man die Nachfolgeregelungen, denen sich vorallem familien geführte Unternehmen gegenübersehen, so wird klar, daß sich die Unternehmenskultur, die maßgeblich durch die Geschäftsleitung geprägt wurde, eine wichtige Rolle spielt. Im Rahmen einer Nachfolgeregelung kann es für den nachfolgenden Geschäftsführer schwierig werden, wenn eine ökonomisch als auch ökologisch nachhaltige Lösung gefunden werden soll. Bisherige CSR Aktivitäten müssen eventuell aufgehoben oder vermindert werden. Jedoch kann eine Nachfolgeregelung auch als Chance gesehen werden, wenn die Grundwerte des Unternehmens im Rahmen einer sozialverantwortlichen als auch kommunikativ- intergierenden Unternehmenskultur durch einen neuen Geschäftsführer weitergeführt werden. Weiterhin kann als CSR Risiko die häufige Anfrage von schulschwachen Bewerbern gelten. Bei der Fa. XY kommt man immer unter. Dieser Gesichtspunkt kann das Unternehmen in eine Ecke drängen, in die es unter Umständen sich gar nicht sehen will. Auch kann es im Zuge der erhöhten Bewerberzahl dann zu massenhaften Absagen kommen, da das Unternehmen sich nicht in der Lage sieht, noch weitere Arbeitsplätze zu schaffen. Gerade, wenn Unternehmen Preise für soziales Engagement erhalten, kann dies ein diesbezügliches Problem werden. Ein weiteres Risiko von CSR liegt in einer ausgeprägten Erwartungshaltung seitens der Anspruchsgruppen des Unternehmens. So kann ein öffentliches CSR Erwartungen erwecken, die das Unternehmen oftmals gar nicht befriedigen kann, insbesondere dann, wenn diese Erwartungen als eher unrealistisch einzustufen sind. Will ein Unternehmen sich im Bereich des CSR engagieren, sollte es beachten, daß es in Zukunft darauf abgestempelt wird, ein gutes Unternehmen zu sein. Tritt es dann mit diesen Aktivitäten forciert an die Öffentlichkeit, so kann die Glaubwürdigkeit sehr schnell durch eine falsche oder nicht entsprechend der Erwartung gerechte Aktivität zerstört werden. Letztendlich wird das Unternehmen durch die Medien, Mitarbeiter und Anspruchsgruppen etc. entsprechend beobachtet und kontinuierlich bewertet. Wird dann im Rahmen einer CSR-Aktivität eine Diskrepanz ausgemacht, kann dies als sofortige Verfehlung gewertet werden, die einen direkten Vertrauensverlust als auch eine Demotivation der Beteiligten zur Folge hat. Neben dem Bereich der Erwartungshaltungen werden CSR Aktivitäten von Seiten des Unternehmens entweder freiwillig oder als bewusste Entscheidung, die dann an Eigendynamik gewinnt, gesehen werden. In dessen Folge werden dann soziale Leistungen zunehmend in den Geschäftsablauf integriert, bis sie schließlich als selbstverständlich angesehen werden. Als Beispiele kann die unternehmensinterne Betreuung von Kindern der Mitarbeiter, die Gemeinschaftsverpflegung als auch die Altersversorgung genannt werden. Die mit der Zeit als Standard angesehenen Leistungen können sich gerade in strukturschwachen Zeiten als Risiko herausstellen. Weiterhin sollte ein Unternehmen, welches CSR betreibt, sich der normalen Marktrisiken im Klaren sein. Gerade CSR kann Marktrisiken fördern. So sind die Halbwertszeiten von Produkten sehr kurz. Dies kann jedoch Mitbewerber nicht vom Kopieren dieser abhalten. Dies kann zwar für die Gesellschaft in Hinblick auf die CSR Bemühungen der Unternehmen erfreulich erscheinen, ist aber für das einzelne Unternehmen oftmals existenzbedrohend. So kann ein Unternehmen, welches auf ökologische Nachhaltigkeit setzt noch in den Anfängen seines Schaffens belächelt werden. Jedoch werden im Laufe der Zeit viele Unternehmen nachziehen und ein gleiches Produkt anbieten, vor allem dann, wenn es sich hier um einen neuen Absatzmarkt handelt. Das Pionierunternehmen muss dann nachziehen und wiederum neue Ideen konzipieren und realisieren. Jedoch können im Rahmen der öffentlichen Ausschreibungen CSR Aktivitäten, die oftmals mit einem höheren Preis verbunden sind, zum Nachteil in der Auftragsvergabe führen.

9 Fazit

CSR kann als ein Prozess gesehen werden, der sich auf sämtliche Unternehmensbereiche ausweitet. Die damit oben dargestellten Risiken sollten in die Überlegung im Rahmen einer Implementierung einfließen. Will ein Unternehmen, welches sich zunächst bestimmten CSR Aktivitäten verschrieben hat, im Nachhinein von diesen abkehren, sollte es sich im Klaren sein, daß es nicht so ohne weiteres zurückrudern kann. Ein Unternehmen, welches sich sozialökologisch engagiert kommt in Erklärungsnöte, wenn dieses Engagement den Anspruchsgruppen auf einmal entzogen wird. CSR hat für das Unternehmen in erster Linie einen strategischen Charakter. Dies unterstützt das Unternehmen darin, sich in Zukunft auf neue Wege einzulassen und innovative Ideen zu realisieren. So betrifft das Alleinstellungsmerkmal eines Unternehmens nicht nur die Produkte, sondern auch die Organisation als auch die Kultur. Daraus folgt, daß die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter, Kunden aber auch Lieferanten steigt. Daraus kann in folge dessen eine vertrauensvolle Kooperation wachsen. Will ein Unternehmen gesellschaftliche als auch wirtschaftliche Ziele erreichen, sollte es im Rahmen einer längerfristigen Orientierung arbeiten und ein intuitives Verständnis von CSR haben. Vor allem KMU haben im Falle einer Technologieführerschaft ein gutes Standbein, um CSR realisieren zu können. Wenn sich ein Unternehmen in einem hohen Qualitätsstandard positioniert, kann es durchaus Chancen im Rahmen des CSR Managements haben. Positioniert es sich jedoch in Me-Too Projekten, wird es im Rahmen des Preiskampfs sich nicht so erfolgreich mit CSR Produkten positionieren können. Ebenso wird eine Positionierung im Mittelfeld sich als erfolgreich erweisen, da auch hier ein erbitterter Preiskampf herrscht. Ein Unternehmen sollte stets seine Einzigartigkeit im Rahmen seines gesellschaftlichen Engagements etablieren. Dies bildet letztendlich den besten Vorteil vor potenziellen Mitbewerbern. Die systemische Herangehensweise an Probleme sollte das Unternehmen in jeder Hinsicht nutzen, um Vorteile gegenüber weiteren Anbietern zu erlangen. Damit ein KMU die strategischen Chancen nutzen kann, sollte es sich an einigen Fakten festhalten. Zum einen sollte das soziale Engagement zu den unternehmerischen Aktivitäten passen. Zum anderen sollten die CSR Aktivitäten stets dem Kerngeschäft des Unternehmens entsprechen und nicht im Widerspruch dessen stehen. Denn schließlich sollten auch im Rahmen dieser Verantwortung die geschäftlichen Kompetenzen mit eingebracht werden. Allgemein gesprochen lohnt es sich immer für ein Unternehmen, sozial als auch ökologisch Verantwortung zu übernehmen. Ein solches Engagement kann sich stets positiv auf den Wertschöpfungsprozess auswirken, insbesondere wenn dieses langfristig ausgelegt ist. Denn eine langfristige Verankerung erhöht auch die CI bei den Mitarbeitern. Corporate Social Responsibility wirkt sich auf sämtliche Bereiche eines Unternehmens intern als auch extern aus. Hierbei handelt es sich um komplexe Prozesse, die sicherlich nicht ohne weiteres steuerbar sind. Letztendlich hängt es vom jeweiligen Unternehmen selbst ab, ob es diese Prozesse zu organisieren vermag. CSR kann als Chance für ein Unternehmen gesehen werden. Hat es sich jedoch einmal der CSR Politik verschrieben, so wird es schwer sein, diesbezüglich zurück zu rudern.

Fußnoten

  1. vgl. Münstermann (2007), S. 2
  2. vgl. Münstermann (2007), S. 2
  3. vgl. Abb. 2
  4. vgl. Jakob (2009), S.64
  5. vgl. Jakob (2009), S.66
  6. vgl. Jakob (2009), S.66
  7. vgl. Jakob (2009), S.68
  8. vgl. Jakob (2009), S.70
  9. vgl. Jakob (2009), S.74
  10. vgl. Jakob (2009), S.74
  11. vgl. Jakob (2009), S.74
  12. vgl. Abb. 4
  13. vgl. Jakob (2009), S.108
  14. vgl. Jakob (2009), S.109
  15. vgl. Jakob (2009), S.110
  16. vgl. Jakob (2009), S.113

Abbildungen (Auszug)


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